Ứng dụng trả lương theo HAY và 3P vào cơ quan Việt Nam

Áp dụng trả   lương   theo HAY và 3P vào cơ quan Việt Nam

Quy trình ứng dụng HAY
   - Chuẩn hóa hệ thống chức danh
   - Chuẩn hóa hệ thống diễn tả công việc, giao việc và cắt cử công việc
   - Xác định tiêu chuẩn kiểm tra giá trị công tác
   - Tiến hành chấm điểm công việc
   - Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
   - tham khảo thị trường lao động và quyết định mức lương

Khó khăn của DN Việt Nam khi vận dụng HAY
   - phân công công tác thiếu rõ ràng
   - biểu thị công việc không chi tiết và không chuẩn
   - Tiêu chuẩn công việc và bổ nhậm chưa chuẩn
   - Thường xuyên thay đổi, kiêm nhiệm
   - Chú trọng lương hiệu suất, thích áp dụng lương cơ bản thấp

Hai tiếp cận áp dụng HAY tại DN Việt Nam
    Tiếp cận 1: Trả lương căn bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành kiểm tra và giám sát chừng độ hoàn thành công tác rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì hiệu suất lao động cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc áp dụng HAY rất phù hợp. Cách tiếp cận này thường thấy ở các doanh nghiệp nước ngoài. Lương thuởng được coi là đầu tư chứ không phải tổn phí
    Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu hiệu suất cần lao thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương căn bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, chẳng thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là phí tổn.

Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)

Ưu điểm:
   - tổ chức nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người lao động sẽ chịu thiệt
   - Trả lương căn bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân sự (hãn hữu doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
   - nhân sự thành cộng tác viên
   - viên chức lưu ý đến kết quả ngắn hạn, ít lưu ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít chú ý đến mục đích phát triển vững bền
   - quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và   đào tạo   bồi dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho viên chức

Một số công ty vận dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
   - Thu hút được nguwoif có năng lực
   - động viên làm việc theo nhóm
   - cổ vũ phát triển năng lực cá nhân
   - Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
   - cơ quan rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của viên chức
   - Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn tất nhiệm vụ

Khó khăn khi áp dụng 3P
   - Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công tác (lương theo công việc)
   - Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
thí dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cấp cao……..

Kết luận: Có thể phối hợp HAY và 3P
   - Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
   - Bổ sung cơ chế lương lậu theo p3 (performance)
   - Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Nhà băng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"xáo trộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và nườm nượp vào thời khắc Đại hội cổ đông. Sự dịch chuyển nhân viên NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề viên chức ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, ngày nay viên chức NH ở vị trí nào cũng chịu đầy áp lực. Trưởng bộ phận thẻ văn phòng thủ đô của một NHTMCP có hội sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tục tuyển dụng viên chức trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều viên chức không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng bộ phận kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân sự trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký hợp đồng đặt thiết bị thanh toán thẻ (POS) ở chí ít là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân sự. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: viên chức này rời đi thì lại có ngay người tìm việc khác xin vào.

Một nhân viên của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá áp lực khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở đơn vị cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, hiện nay mới thấy thấm mệt. Sức ép nhiều, thời kì quản lý chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, viên chức làm ở bộ phận giám định, phê duyệt cho vay, sức ép hiện thời còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc thúc đẩy tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách dancing khỏi những vị trí mẫn cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung lòng vòng chủ đề nhân viên NH. Điển tuồng như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM nhà nước đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông tin này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh cũng xin về. Trong đó nhiều ứng cử viên là giới “mày râu”. “Đúng là áp lực kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện bi hài như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị sức ép, lương thì cũng trợ thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một tí nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một nhân viên của NH này chia sẻ.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành xáo trộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân viên, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó giám đốc điều hành Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của đơn vị này cho thấy, phần nhiều các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường cần lao ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự định cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một vài năm liên tiếp thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn. “Ngoài ra, những xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân viên NH vào mùa này rộn rịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Bây chừ, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân sự, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng vô cùng thường ngày. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển viên chức mới là đương nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân sự. Tỉ dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và tất nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Theo quang đãng Cảnh/ Thời báo ngân hàng