Ngân hàng sẽ gạn lọc nhân viên để có chất lượng nhân công tốt hơn - Hrm Blog

Nhà băng sẽ sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ sàng lọc thiên nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời kì tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành nhà băng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân lực ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, ngày càng có nhiều nhà băng áp dụng việc trả lương theo hiệu quả cần lao chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.

Bây giờ, để đảm bảo tính vững bền và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc viên chức tài chính nhà băng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Bên cạnh đó, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và kiến thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền móng nhà băng thương mại, nền tảng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản lý rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ nhân viên cho việc mở rộng màng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành ngân hàng sẽ chủ động chắt lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công việc ổn định mãi mãi”.

Ngân hàng sẽ chủ động đưa ra các định biên hiệu suất lao động và đo lường hiệu quả lao động… để chắt lọc nhân sự. Việc sàng lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ chắt lọc thiên nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% nhân sự không phù hợp tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống nhà băng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, ăn gian và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối đầu với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống ngân hàng.

“Việc mếch lòng tin này có nguyên cớ sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức nhân sự” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính vì vậy, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm giải pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực nhân sự cho các vị trí mấu chốt của ngành.

Theo Infonet

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc bằng tiếng anh

Read More

Nhà băng, tài chính tiếp tục giảm nhu cầu viên chức - Human Capital

Nhà băng, tài chính tiếp tục giảm nhu cầu viên chức

Theo báo cáo nhân viên quý III của Navigos Search, ngành sản xuất tiếp tục đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng, trong khi lượng việc làm mướn nghệ thông tin cũng tăng trưởng mạnh mẽ.



Đây là quý thứ 3 liên tục ngành sản xuất giữ vị trí đầu bảng trong nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tỷ lệ 17%. Điều này phản ảnh đúng tình hình của thị trường, khi mới đây, ngân hàng ngân hàng Hong Kong Thượng Hải (HSBC) đưa ra kiểm tra, các hoạt động trong lĩnh vực sinh sản của Việt Nam đã có cải thiện khá tốt, khi số lượng đơn đặt hàng tăng cao trở lại.

Công nghệ thông báo hiện là ngành tăng trưởng nóng về nhu cầu viên chức, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý trước đó. Chính sách, sự mở rộng của các loại hình dịch vụ, nhu cầu hiện đại hóa doanh nghiệp và tốc độ tăng thu nhập, là những nhân tố khiến nhu cầu tuyển dụng của ngành tăng cao trong nửa cuối năm 2014.

Ngành dệt may - da giày cũng có sự gia tăng đáng kể, khi vững vàng ở vị trí số 3 trong top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng to nhất quý. Đứng ở vị trí tiếp theo là ngành tiêu thụ/bán buôn. Riêng tài chính - nhà băng - chứng khoán - bảo hiểm vẫn đứng cuối bảng, bởi nhu cầu tuyển dụng thu hẹp và không còn hấp dẫn với ứng viên.

Trong quý III, vị trí nhân viên cao cấp do người Việt Nam phụ trách được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng cho một doanh nghiệp bán lẻ TP.HCM và vị trí giám đốc tài chính cho một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo news.Zing.Vn

Diễn đạt công việc VỊ TRÍ viên chức KINH DOANH

I. Thông báo chung:

Vị trí: nhân sự kinh doanh

Phòng ban: Kinh doanh

Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục đích công tác:

Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của công ty.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công tác hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.

2. Lập kế hoạch công việc tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng ưng chuẩn. Thực hiện theo kế hoạch được phê chuẩn.

3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, bao so bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm na ná, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Nắm được quy trình xúc tiếp khách hàng, quy trình xử lý khiếu nằn nì thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.

5. Xúc tiếp khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung xúc tiếp khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.

6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý căn bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin quan điểm về các điều khoản giao kèo. Lập thủ tục ký kết giao kèo, lưu bản copy hiệp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.

7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hành hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.

8. Nhận và xử lý các khiếu nài nỉ của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng….

9. Theo dõi quá trình thanh lý hiệp đồng, tương trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong bổn phận khi khách hàng đã tính sổ xong.

10. Giao thiệp, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.   Tìm kiếm   khách hàng tiềm năng.

11. Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.

12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được uỷ thác.

13. Coi ngó khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành quản lý kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketting.

2. Sử dụng thành thục vi tính văn phòng, các phần mềm ảnh hưởng đến công tác, làm việc độc lập.

3. Nồng nhiệt, năng động, độc lập, nhạy bén.

4. Tác động kinh doanh, kỹ năng giao thiệp.

5. Kinh nghiệm kinh doanh chí ít 1 năm trở lên.

Read More

Những kinh nghiệm hay giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn - Hr news

Những kinh nghiệm hay giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn

Sau khi vượt qua khâu thẩm định hồ sơ và bằng cấp, thì phỏng vấn chính là thử thách quyết định kết quả ứng tuyển của bạn. Nhưng thành công hay thất bại thì không ai có thể nói trước được, điều đó còn tùy thuộc vào nhiều nguyên tố khác nhau. Vậy để có thể vượt qua vòng phỏng vấn Anh chị cần làm gì, hay chỉ đợi mong vào sự “hên xui may rủi”. Xin chia sẽ một số kinh nghiệm hay có thể giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn, và tìm được cho mình một công việc tốt nhất.

Phỏng vấn “chơi” nhưng làm thật

Có nhiều người thắc mắc vì sao họ không coi trọng cuộc phỏng vấn đó, họ không chuẩn bị gì nhiều, thậm chí họ đã chuẩn bị sẵn tâm lý thất bại, họ chỉ xem đi phỏng vấn cũng như một cuộc dạo chơi nhưng rốt cuộc lại được nhận. Ngược lại đứng trước một công ty mình yêu thích, họ đã chẩn bị nghiêm túc cho cuộc phỏng vấn nhưng rút cục vẫn bị loại. Cốt lõi chính là vấn đề tâm lý, vì đi phỏng vấn với tâm lý “không có gì để mất” nên họ không bị áp lực, không cảm thấy căng thẳng, và buổi phỏng vấn sẽ trở nên cởi mở hơn. Chính vì tâm lý thoải mái sẽ làm cho họ trở thành tự tin, từng trải… và việc “vô tình” ghi điểm này giúp họ vượt qua vòng phỏng vấn cũng không có gì là khó hiểu.

Ngược lại có một số người quá hội tụ vào kết quả phỏng vấn nên tâm lý bao tay, sức ép dẫn đến việc trả lời không tự tín, rơi vào tình thế thụ động…chính điều đó là làm cho họ mất điểm trong mắt nhà phỏng vấn, và việc bị loại cũng là điều tất yếu. Bởi thế ngoài việc tìm hiểu về nhà tuyển dụng, thì hãy luôn tạo cho mình tâm lý thoải mái khi bước vào cuộc phỏng vấn, điều đó sẽ giúp cho bạn vượt qua vòng phỏng vấn một cách nhẹ nhàng, và công việc là trong tầm tay bạn.

Tham dự phỏng vấn càng nhiều càng tốt

nếu như bạn là sinh viên mới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm, thì hãy cố gắng để được càng nhiều tổ chức phỏng vấn càng tốt, cho dù là đơn vị lớn hay nhỏ thì cũng có cái hay riêng của họ. Thông qua các buổi phỏng vấn thỉnh thoảng bạn còn được nhà tuyển dụng cung cấp cho mình những thông báo khôn xiết có ích, bạn sẽ biết được phỏng vấn là như thế nào, từ đó rút ra cho mình những kinh nghiệm quý báu và nó càng trở thành có ích cho những cuộc phỏng vấn quan yếu về sau.

Tập trung vào công việc mà mình xin việc

Thay vì tìm cách thuyết phục nhà phỏng vấn chọn mình, Anh chị hãy chú trọng vào công việc mà mình ứng tuyển, hãy hỏi nhà tuyển dụng nội dung, cách thức và quy trình làm việc. Từ đó vô tình tạo cảm giác bạn là người đến đây là để nắm bắt tình hình và hấp thụ công việc này chứ không phải là đi phỏng vấn, sau quá trình bàn bạc đôi khi nhà tuyển dụng sẽ hỏi khi nào bạn có thể bắt tay vào công tác, câu hỏi này của nhà tuyển dụng cũng chính là thông điệp viên hiệu bạn đã vượt qua vòng phỏng vấn thành công.

Không nên tỏ ra quá tài giỏi

Bước vào cuộc phỏng vấn bạn nên mạnh dạn tìm hiểu vai trò của người tuyển dụng, nếu đó là lãnh đạo thì bạn có thể thả phanh chứng tỏ năng lực của bản thân, vì những người lãnh đạo luôn mong muốn tìm được những nhân sự tài tình giúp sức cho mình. Nhưng nếu đó là một đứa ở vị trí “mẫn cảm” so với vị trí xin việc của bạn, thì một lời khuyên thực tình là bạn đừng tỏ ra quá tài hoa, mà hãy chứng tỏ mình là người có thể làm tốt công tác đó là đủ. Vì nếu lỡ bạn giỏi hơn họ thì họ sẽ bị lu mờ, và hơn nữa trong cuộc sống và công tác có ai mà không muốn hơn người khác! vì vậy nếu họ nhận ra bạn là một đối thủ nguy hiểm thì liệu họ có dám tuyển bạn vào làm không? dĩ nhiên không phải người tuyển dụng nào cũng vậy, vẫn có những người rất thích làm việc với người giỏi giang, nhưng cũng không thiếu những kẻ luôn muốn hơn người. Bởi vậy đôi khi hãy biết khiêm tốn, điều đó không khiến bạn lu mờ, mà đó là tiền đề để bạn tỏa sáng về sau.

Đề nghị được giao một công việc nào đó

Nếu nhà phỏng vấn tỏ ra không tin tưởng vào năng lực của bạn, hoặc họ lần khần không biết làm gì với bạn thì hãy dạn dĩ đề xuất họ giao cho mình một công tác nào đó. Đừng để họ cầm hồ sơ của bạn và hẹn hện có gì sẽ liên lạc lại sau, vì đa phần những trường hợp này đều bị “chìm xuồng”. Hơn nữa khi được giao một công việc nào đó cũng đồng nghĩa với việc bạn đã có mối liên tưởng nhất định với tổ chức, trong quá trình làm bạn có thể đàm đạo với họ, từ đó tạo được mối quan hệ và cũng là cơ hội để bạn chứng tỏ năng lực của mình. Đây chính là cách gián tiếp để bạn vượt qua vòng phỏng vấn giả dụ cuộc phỏng vấn giai đoạn đầu không được suôn sẽ.

Lê quyết Kiển - CareerLink.Vn

Sưu tầm: thư ứng tuyển ấn tượng

Read More

Luân chuyển công tác đúng thời điểm - Hr views

Luân chuyển công việc đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày một phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân hậu phía người lao động: họ không còn hài lòng giậm chân tại chỗ, mà ấp ôm khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các viên chức dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai kinh ngạc. Duyên cớ dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công tác hiện tại, muốn thăng tiến … tuy nhiên, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…thỉnh thoảng quyết định đổi thay nghề nghiệp cũng có thể tương tác đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vọng.

Bên cạnh đó, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan trọng hơn là quyết định về mặt quản lý và   nhân sự   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải công ty nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân viên thử nghiệm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều đơn vị chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt viên chức của mình vào vị trí công tác mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân viên chức: anh ta cần mường tưởng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc chủ yếu để sự thay đổi có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như nhân viên luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người cần lao không cảm thấy cấp thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các doanh nghiệp có sự phối hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ quát rất chóng vánh bằng những phương pháp đơn giản nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, thành thử nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hẩu lốn này đích thực thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi ảo mộng chính là cội nguồn tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo tổ chức cần bảo đảm sao cho nhân viên của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể sắp xếp các thông báo nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở lợi quyền của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí nghiệm?

Sự rời bỏ của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những duyên cớ phổ biến nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự ở những doanh nghiệp biết chăm lo đến nguyên tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát người tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở thành hiển nhiên, bởi nếu viên chức đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với đơn vị của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.

Bên cạnh đó đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tín (có phần thừa mứa) có thể trở nên căn nguyên của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, doanh nghiệp sẽ giữ được một nhân viên trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong doanh nghiệp đảm đương.

Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Lợi ích của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lọc phương pháp tiến hành sao cho viên chức cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị xáo trộn hay gián đoạn. Ở đây có một vài điểm cần chú ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc đổi thay vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công việc của nhân viên ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn thành nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các doanh nghiệp lớn bao giờ cũng tương tác đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát viên chức và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên hài lòng đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm ẩn những sức ép lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là tạo điều kiện tối ưu để nhân viên mau chóng thích nghi với những đặc trưng của công tác mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra lần lượt theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị tác động tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để thay đổi công việc, viên chức phải tạm bợ nhận về mình một nghĩa vụ và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rắc rối này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển viên chức không làm cho các công ty và nhân viên của họ nản chí mà khước từ việc đổi thay vị trí công việc, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính doanh nghiệp.

(Quantri.Vn)

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc hưởng chế độ thai sản

Read More

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân viên theo cung hoàng đạo

Nguồn tham khảo: nhân viên nhân sự

Ông chủ Trung Quốc tuyển viên chức theo cung hoàng đạo

(VTC News) - Nghe có vẻ phi lý nhưng đây lại là một thực tại tại nhiều công ty ở Trung Quốc - nơi nhân viên thuộc cung Xử Nữ bị phân biệt đối xử rõ rệt.

Không phải tuổi tác, kỹ năng hay kinh nghiệm mà chính là cung hoàng đạo của một người nào đó lại là tiêu chí quan yếu trong quá trình tuyển dụng hay làm việc tại một doanh nghiệp ở Trung Quốc.

Theo Christopher Beam, một cây bút của tạp chí New Republic thường trú tại Trung Quốc, phân biệt đối xử dựa theo cung hoàng đạo là việc có thật và nạn nhân chính là những người thuộc cung Xử Nữ (sinh từ 24/8 - 23/9).

Trên mạng, người cung Xử Nữ cũng bị mỉa mai là những kẻ cầu kỳ, kiểu cách, hay kén cá chọn canh, lại dễ hư hỏng và thường làm rối tung mọi việc chỉ vì sở thích quan yếu hóa vấn đề.

"Người cung Xử Nữ thuộc tuýp người cầu toàn, luôn yêu thích sự hoàn hảo. Vì vậy, họ hay chỉ trích, phê bình những người khác", Felicia Jiang, người sáng lập trang web chuyên về lĩnh vực cung hoàng đạo NoDoor.Com, chia sẻ với tạp chí New Republic.

Một số Xử Nữ thậm chí còn gặp rối rắm khi đi ứng tuyển. Theo một điều tra trên mạng do Sina tiến hành, người cung Xử Nữ đứng đầu trong danh sách những cung hoàng đạo gặp khó khăn nhất khi tìm việc.

Cây bút Christopher Beam viết: "mặc dù các đơn vị không hề đưa ra quy định cụ thể nào về việc loại trừ những ứng viên cung Xử Nữ, nhưng họ lại đặc biệt nhấn mạnh tới kiểu người mà họ muốn thuê.

Một đại lý du lịch ở Hong Kong đăng thông báo tuyển dụng trên mạng, trong đó có chi tiết: chỉ tuyển những người thuộc cung Song Tử, Thiên Bình hay Bảo Bình.

Một đơn vị bất động sản khác ở thành thị Ninh Ba thậm chí khước từ một ứng viên chỉ vì người đó sinh cung Bọ Cạp".

Hồi đầu năm nay, một chiến dịch đã được khởi động trên mạng xã hội Weibo nhằm khuyến khích mọi người nghĩ suy tích cực hơn về "cung Xử Nữ". Theo đó, những đức tính tốt của người cung Xử Nữ sẽ được liệt kê và san sớt trên mạng.

Nhiều tổ chức đã tham dự chiến dịch này, trong đó có nhà sản xuất máy điều hòa Haier. Trên trang mạng xã hội của công ty này có đoạn status: "Người thuộc cung Xử Nữ có thể bị rối loạn ám ảnh cưỡng chế (OCD - một rối loạn tâm lý có thuộc tính kinh niên, biểu đạt qua việc thường xuyên lo âu mà không có ý do chính đáng và phải thực hành các hành vi có thuộc tính ép buộc để giảm căng thẳng), sợ hãi sự bẩn thỉu và chẳng bao giờ có thể bớt tính cầu kỳ. Nhưng đó là bởi vì, giống như điều hòa Haier, họ luôn tìm kiếm sự hoàn hảo".

Hơn nữa, có một người cung Xử Nữ nhưng không một giây phút nào phải lo về chuyện xin việc: đó chính là người đàn ông giàu nhất Trung Quốc, người sáng lập tập đoàn Alibaba, Jack Ma.

Huyền Trang (theo News)

Read More

Một nhân viên năng lực là một kho báu của công ty - Human Capital

Một nhân viên năng lực là một kho báu của doanh nghiệp

  Kiếm tìm   và phát triển những “thiên tài chưa lộ diện” luôn là một khâu quan trọng trong chiến lược   nhân sự   của các tổ chức. Ngoài ra, bài toán chông gai đối với bạn là phải phát hiện và kiểm tra đúng tiềm năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức mình. Nếu chỉ dựa vào các báo cáo kiểm tra năng lực viên chức thì bạn vẫn có thể bỏ sót người tài.

Các bản báo cáo đôi lúc khá phiến diện bởi chỉ dựa vào những tiêu chí nặng tính hình thức. Phần nhiều các báo cáo không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hứa hẹn nhân tài, sở trường của nhân viên, hay trái lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các viên chức, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình   tuyển dụng   - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí tổn tuấn kiệt và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.

Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vẳng trong đơn vị mình?

- Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của viên chức trong tổ chức. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công tác của một tổng giám đốc, phải đầu tư thời kì để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động bình thường. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… quan yếu là bạn nên tranh thủ tăng cường xúc tiếp với viên chức, nói cho họ biết bạn kiểm tra cao những ưu điểm nào để họ có thể trình bày hết khả năng của mình. Qua giao thiệp, bạn cũng tạo thành mối quan hệ thân mật, hoà đồng với viên chức nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong doanh nghiệp.

- Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của viên chức bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nức tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên can đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một viên chức phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, xác thực, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu viên chức hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án ngày mai?

- Cần biết lắng nghe viên chức của mình. Một sự éo le dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc tuấn kiệt lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi cắt cử họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ kiểm tra sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của viên chức về việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng tai những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các hào kiệt trong tương lai.

- Khi bạn có linh cảm tốt về một viên chức nào đó, bạn nên bàn thảo, tham khảo quan điểm những viên chức trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Ngoại giả, bạn cần tiến hành vô cùng tế nhị và khéo léo, tránh để các viên chức biết được chủ tâm của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận diện thái độ ganh tỵ nhỏ mọn để chọn lọc và bác bỏ bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.

- Không nên vội đánh giá viên chức chỉ vì sai trái của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và chần chừ về năng lực của viên chức đó. Bạn nên dành thời kì để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng trước tiên của bạn về viên chức ấy. Bàn luận với quản lý cấp dưới để có giải pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai trái tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho viên chức để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục bộc lộ năng lực và cống hiến tốt hơn cho doanh nghiệp mình. Thiên tài cũng chẳng thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày bữa nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.

- Hãy lấy yếu làm mạnh! Vẫn chỉ là sai lầm của nhân viên, song bạn nên tiếp cận những sai trái này từ giác độ khác. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn nghĩ xem, vì sao viên chức của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? chẳng hạn như một anh chàng trẻ tuổi trong đơn vị, chỉ trong một ngày đã trình cho bạn bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng phía sau đó có thể chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông báo nhanh đến bất thần mà các viên chức khác không có được.

- Nên tạo cơ hội cho các viên chức được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình thực tập ngay trong nội bộ công ty mình. Viên chức có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời kì theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, viên chức sẽ có thời cơ học hỏi và bàn thảo những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Bên cạnh đó, bạn hãy đề xuất các nhân viên báo cáo nghiêm chỉnh về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thí nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của viên chức trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bổ dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự. Quá trình phát triển của một tuấn kiệt có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, trông nom mới có thể cho trái ngọt lành. Rưa rứa, một nhân viên có tiềm năng, nếu được giúp đỡ để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những hào kiệt còn ở dạng tiềm ẩn trong doanh nghiệp mình. Họ thật sự là kho báu lớn của đơn vị bạn đấy!

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: download quản trị nhân sự nguyễn hữu thân

Read More

Tuyển dụng trong cuộc chiến tài năng toàn cầu - Hr Froum

  Tuyển dụng   trong cuộc chiến nhân tài toàn cầu

Bạn đang   tìm kiếm   tài năng? Các nhà   tuyển dụng   sáng suốt nhất với mục tiêu tìm được cho mình những ứng cử viên xuất dung nhan, bao giờ cũng quan hoài đến việc phát triển một nhóm ứng cử viên tiềm năng trước khi họ có một vị trí cần người gánh vác. Mối quan hệ này có thể được xây dựng và kéo dài rất lâu trước khi bạn cần đến. Bạn càng sớm lưu ý đến điều này thì công ty, công ty của bạn càng dễ dàng đối phó với sự khủng hoảng tài năng sẽ đến trong một mai sau không xa. Mời bạn đọc tiếp để khám phá 10 biện pháp thiết lập và phát triển mạng lưới anh tài cho mình.

1. Xác định những tố chất cần thiết của một ứng cử viên lý tưởng

Mô tả chi tiết về công tác, trong đó nêu ra cho ứng viên những đòi hỏi chính xác về vị trí tuyển dụng, là một việc cần làm. Điều không kém phần quan trọng nữa chính là quá trình bạn sử dụng để diễn đạt công tác và những hành vi xử sự đặc trưng của ứng cử viên lý tưởng đó. Tập hợp những người ưu tú nhất trong số những người hiện tại đang giữ vị trí tương đương, bao gồm cả người đang tuyển dụng là bạn. Tiếp theo là những nghĩa vụ và đề xuất về năng suất hoạt động cốt tử của vị trí công tác. Sau đó, xác định phẩm chất đạo đức của người mà bạn cảm thấy sẽ là người tìm việc lý tưởng của mình. Cuối cùng, nêu ra từ năm đến mười phẩm chất và bổn phận dùng làm tiêu chí gạn lọc giấy tờ, chuẩn bị câu hỏi cho việc phỏng vấn qua điện thoại, hay lập ra các câu hỏi dùng cho cuộc phỏng vấn.

Có vẻ như việc này phải nỗ lực rất nhiều đúng không? Chính là như vậy đấy. Bên cạnh đó, bạn sẽ nhiều ý tưởng hay hơn nữa về những đòi hỏi của một ứng cử viên lý tưởng mà bạn muốn có được cho đơn vị mình.

2. Khai phá màng lưới viên chức cấp dưới

Khi có nhu cầu tuyển dụng mới, bạn nên phổ thông thông tin theo kiểu truyền miệng đến mọi nhân viên trong đơn vị, động viên họ dựa vào những mối quan hệ sẵn có để tìm kiếm những ứng cử viên có năng lực. Bạn cũng có thể sử dụng các điểm bán hàng làm nơi gặp gỡ với các ứng viên tiềm năng cũng như khách hàng của mình. Khuyến khích nhân viên thu thập danh thiếp và xây dựng, duy trì các mối quan hệ với những người có năng lực đáp ứng đề xuất công việc. Và không chỉ dừng lại ở các nhân viên, mà bạn cần phá hoang chính những mối quan hệ bạn bè, gia đình, xã hội và của chính bản thân mình. Việc công khai với mọi người về các vị trí đang tuyển dụng, thông báo trong các cuộc họp doanh nghiệp và chia sẻ những bước tiến của kế hoạch tuyển dụng này cho các thành viên trong doanh nghiệp … sẽ giúp bạn phát tán thông điệp của mình.

Hãy bảo đảm rằng bạn đã nói cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng ưng chuẩn lời giới thiệu. Ở một đôi tổ chức, những người giới thiệu để tuyển dụng vào các vị trí cao cấp thậm chí có thể được nhận thù lao bằng tiền.

3. Tận dụng các mối quan hệ công việc, tư cách hội viên, thành viên các doanh nghiệp thương mại

Đầu tư tài chính để các nhân viên của mình tham gia các công ty thương nghiệp, các hội thảo và triển lãm thương nghiệp. Từng bước lập danh sách các lãnh đạo và các ứng cử viên tiềm năng khác trong số khách hàng, đồng nghiệp, cộng sự và bạn bè. Thường xuyên giữ giao thông với họ bằng thơ từ, e-mail, fax, điện thoại… để có thể dễ dàng san sớt thông báo tuyển dụng khi doanh nghiệp có nhu cầu bổ sung   nhân sự   . Bạn nên đeo đuổi tất cả những thông tin tốt lành có được từ các mối quan hệ này.

Hãy sử dụng mạng lưới điện thoại để phỏng vấn, thậm chí bạn có thể mời ứng viên tiềm năng đến chuyện trò trước khi đơn vị bạn cần tuyển dụng. Bạn cũng nên nghĩ đến việc phát hành bản tin định kỳ của đơn vị để các ứng viên tiềm năng, khách hàng và tất cả những người quan hoài đến đơn vị bạn luôn được cập nhật thông tin mới nhất về tình hình tăng trưởng, cũng như mọi việc diễn ra trong tổ chức. Và bạn có thể sử dụng thư điện tử hoặc thư trực tiếp để gửi các bản tin này đến mọi người.

4. Tuyển dụng qua website

Mục “Hãy đến với tập thể của chúng tôi” trên website của công ty bạn đã nói, thậm chí thuyết phục, các nhân viên tiềm năng về viễn cảnh, giá trị và văn hóa của đơn vị chưa? Bạn đã thể hiện thông điệp về việc mọi đứa ở đây được tôn trọng như thế nào chưa? Bạn đã tỏ rõ được mối quan hoài đến chất lượng sản phẩm, cũng như đến khách hàng của mình chưa? Nếu tất cả các câu giải đáp trên là “chưa”, thì tức thị bạn đang bỏ chi phí một trong những dụng cụ tuyển dụng quan trọng nhất để thu hút các ứng cử viên giỏi. Thay vì đăng thông tin việc làm khô khan kiểu cũ, trang web của bạn phải phác họa được viễn cảnh và những thông tin làm cho tổ chức bạn nổi trội so với các đối thủ khác trong cùng lĩnh vực hoạt động, để ứng viên nhìn vào sẽ phải thốt lên: “tổ chức này là dành cho tôi đây mà!”. Khi đã có được sự chú ý của họ, bạn nên làm sao để họ có thể gửi lý lịch ứng tuyển trực tuyến trên website của bạn một cách đơn giản và nhanh nhất.

5. Thường xuyên giữ liên lạc với những ứng cử viên quan tâm đến tổ chức bạn

Đối với những ứng cử viên có mối quan tâm đặc biệt với tổ chức bạn, cần phải tỏ rõ thái độ cảm ơn với họ bằng cách gửi thư phúc đáp, giữ giao thông thường xuyên, và cung cấp thông báo cập nhật cho họ. Bạn cũng có thể gửi bản tin thường kỳ cho họ, mời họ kẹ thăm tổ chức bạn khi có thể để họ có cái nhìn đầy đủ hơn về bạn. Các cuộc tiếp xúc biểu đạt tính chuyên nghiệp của bạn với những người tìm việc quan hoài đến tổ chức sẽ giúp bạn tiến gần hơn đến thành công trong tuyển dụng.

6. Hãy trở nên sự chọn lọc hàng đầu của các người tìm việc

Hãy nghĩ đến những điều mà các ứng cử viên mong đợi trước khi ưng ý gia nhập công ty bạn. Công ty bạn có ổn định, hoạt động hiệu quả và đang lớn mạnh không? Ở đây có bầu không khí làm việc thân thiện không? Liệu doanh nghiệp bạn có giúp họ nuôi dưỡng thiên tài và/hoặc tạo cho họ thời cơ thử sức và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp không? Nếu có thể giải đáp chắc chắn tất cả những câu hỏi trên, hãy diễn tả tất cả điều đó trong quá trình tuyển dụng. Một khi bạn mong muốn người tìm việc chọn lựa công ty mình, thì bạn phải hành động phù hợp với một tổ chức xứng đáng để người tìm việc chọn lựa, chưa kể bạn cần tỏ rõ ý muốn đó đối với các viên chức mai sau của mình.

Mọi người hay tập trung vào các chi tiết nhỏ và coi đó là những việc thực thụ đáng quan tâm, tỉ dụ họ luôn để ý đến việc bạn có nhanh chóng gọi điện lại hay không. Họ quan sát chú tâm khi người phỏng vấn cứ lặp lại mãi những câu hỏi giống nhau. Họ coi việc bạn báo đã nhận được giấy tờ ứng tuyển của họ là một sự kiện. Họ hiểu rõ giá trị của cuộc điện thoại mà bạn gọi đến nói về vị trí công việc mà họ đang nhắm đến.

Ngoại giả, việc là tổ chức được lựa chọn là một tên tuổi mà bạn cần từng bước kiến lập trong lĩnh vực hoạt động của mình, bởi vì đây chính là dụng cụ hữu hiệu trong việc thu hút hào kiệt.

7. Sử dụng Internet làm dụng cụ tuyển dụng

Bên cạnh trang web của tổ chức, Internet đã và đang trở thành một dụng cụ tuyển dụng đắc lực và hiệu quả cho nhà phỏng vấn, người tìm việc và cho xã hội nói chung. Bạn hãy học cách vỡ hoang các tiện thể ích của Internet để tìm kiếm và tuyển dụng cho mình những người tìm việc có năng lực hơn cả. Có hai cách thức tuyển dụng phổ quát qua Internet:

- Đăng thông báo tuyển dụng trên các trang web chuyên về lao động- việc làm, gồm cả các trang web địa phương và những trang web quốc tế. Đây là biện pháp tốt nhất để tìm kiếm tài năng ở các địa phương.

- Đăng thông tin lăng xê trên các trang tin điện tử có tương tác. Hãy đảm bảo rằng quảng cáo đó mô tả đầy đủ hình ảnh cũng như ưu thế của doanh nghiệp bạn. Một lăng xê hiệu quả phải diễn đạt được tổ chức bạn như một doanh nghiệp thú vị đáng để các ứng viên giỏi tìm đến.

8. Sử dụng những nhà tuyển dụng chuyên nghiệp

Việc sử dụng dịch vụ của các đơn vị “săn đầu người” hay các văn   phòng nhân sự   sẽ kiệm ước cho bạn thời kì và tiền bạc. Tuy phải trả một khoản chi phí tuyển dụng, nhưng đối với một số vị trí và ở một số lĩnh vực, thì mức giá đó hoàn toàn thích hợp. Hơn nữa, bạn lại giảm được thời kì tuyển dụng và phí   tập huấn   căn bản, chưa kể bạn dễ dàng chọn được người tìm việc bằng lòng đáp ứng đầy đủ yêu cầu công tác.

9. Tuyển dụng thông qua các đơn vị cung cấp dịch vụ việc làm tạm thời

Trong một số công tác, có thể bạn chỉ cần sử dụng nhân lực trong một thời gian ngắn, thành thử sử dụng các công ty cung cấp dịch vụ việc làm tạm là giải pháp đúng đắn. Mặt khác, việc cộng tác lâu dài và khăng khít với các tổ chức này sẽ giúp bạn dễ dàng tuyển lựa được ứng cử viên phù hợp để lấp những chỗ trống cho những công tác nảy sinh chỉ cần thời gian ngắn để giải quyết.

Các đơn vị dịch vụ sẽ tìm hiểu đòi hỏi về người tìm việc thuộc từng lĩnh vực cụ thể, đánh giá kỹ năng trình độ và đặt ra mức thù lao thích hợp. Cũng như các đơn vị dịch vụ việc làm thông thường, các đơn vị dịch vụ tạm này luôn có thể giới thiệu những người có năng lực và ăn nhập với tiêu chuẩn của công ty bạn.

10. Tìm hiểu nơi ở của các người tìm việc

Hãy tìm hiểu xem những người tìm việc mà bạn mong muốn kiếm tìm thông tin gì, xác định các trang web mà họ thường xuyên xẹp thăm, nghiên cứu về những hoạt động mà họ tham gia, thậm chí cả những tập san chuyên ngành và báo mà họ đọc… Như thế, bạn sẽ hiểu thêm về trình độ, khả năng và nhu cầu của họ.

(Quantri.Vn)

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2014/10/15/cap-nhat-tinh-hinh-xuat-ban-sach-moi-ung-ho-sach-blog-nhan-su/

Read More

Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược nhân sự - Hr Blog

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong

Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược   nhân sự

Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi thích hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh   quản trị nhân sự   ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng đề xuất tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic   human resource   management- SHRM" là "   quản lý nguồn nhân công   chiến lược" khởi đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các công cụ về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược vào   quản lý nhân sự   để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.

Tiếp đó, năm 1997, trong cuốn sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân công chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hành chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh càng ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên khuôn khổ toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro đích thực đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên viên chức hiện là lựa chon duy nhất của nhiều đơn vị
ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn dị biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong doanh nghiệp và khi được tách khỏi các công tác hành chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thực sự miêu tả.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực thụ thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục đổi thay về mặt chiến lược trong ngày mai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm nhà băng đang khai triển mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Trước hết, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ bàn cãi, những tranh biện liên tiếp về vai trò và mối quan hệ của công ty vẫn đang diễn ra. Sự đổi thay căn bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm đổi thay tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong doanh nghiệp”.

Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ tri thức kinh doanh, kỹ năng tham mưu đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức.
Mô hình 1 cửa là sự tuyển lựa chóng vánh của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (công ty mẹ) của họ cũng đã khai triển từ rất lâu trước khi chuyển sang áp dụng tại Việt Nam.

Trong khi đó, các công ty khác lại lực chọn mô hình trung tâm các biện pháp để chuẩn bị dần cho việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự.

Vậy HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều đầu tiên chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt tiếng nói. Từ strategy có cỗi nguồn trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa nói chung. Như vậy chiến lược xoành xoạch mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều ý kiến có thể giải thích về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị chống chọi. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong tổng thể. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khắn khít, công hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong đơn vị. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong tổ chức và mối liên can các chức năng với nhau trong nói chung - sự thành công bền vững của doanh nghiệp theo thời gian. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ tri thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự song song, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
•   Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu đổi thay;
•   Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
•   nhận biết những thước đo nhân sự quan trọng;
•   nhận mặt chiến lược kinh doanh mới’
•   nhận biết những vấn đề về con người trước khi tác động đến công ty;
•   Ưu tiên những nhu cầu ảnh hưởng đến nhân sự;
•   Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
•   Thấu hiểu nhu cầu của nhân kiệt đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
•   Đánh giâ thái độ viên chức;
•   Truyền đạt văn hóa doanh nghiệp đến nhân viên;
•   Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
•   bảo đảm các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa tổ chức;
•   Giữ cho viên chức cập nhật các sáng kiến của HR;
•   Theo dõi khuynh hướng hành xử của viên chức.
Phản ứng nguy cấp (Emergency Responder)
•   Chuẩn bị các cảnh huống khác nhau;
•   Phản ứng mau chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;
•   Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
•   Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong đơn vị;
•   Giải quyết mâu thuẫn;
•   ứng phó với những nhu cầu đổi thay của đơn vị;
•   Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc khai triển các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền tảng của HR Strategic Partner trong mọi doanh nghiệp. Một chuyên viên nhân sự có thể tự tin thực hành thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền tảng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và vững bền của doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam 2013”.

Read More

Kiểm tra hiệu suất nhân sự theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?

Kiểm tra hiệu suất   nhân sự   theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?

Như chúng ta biết, hai thời đoạn phổ biến để kiểm tra hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3.  Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình kiểm tra hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.

   Bạn bận rộn với một đống việc quan yếu cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách đổi thay.” Nhưng chờ xem….

   Thực thụ có một số việc bạn nên làm trước để kiên cố quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong doanh nghiệp: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.

Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…

Nhưng chúng sẽ tạo ra dị biệt lớn….

Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”

Chuẩn bị quá trình và hình thức kiểm tra (KPI)
   - Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tách hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý có ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
   - xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể ứng dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thân xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
   - Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình kiểm tra hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có loại thể bỏ những bước không cấp thiết và thêm vào những bước cấp thiết, tỉ dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham dự hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
   - xem xét lại hình thức kiểm tra hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn tất? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần nghĩ suy thêm hình thức mới khác để đáp ứng đề nghị cụ thể của từng công ty, phòng ban hay từng vai trò?

   Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức kiểm tra. Thậm chí, những đổi thay nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.

Chuẩn bị cho cấp viên chức, quản lý và lãnh đạo
   Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã   tập huấn   viên chức của mình! Và mọi thứ nhường nhịn như không thay đổi nhiều, đúng không?

Nhưng bạn kiên cố rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Bởi thế….
   - Hãy tạo một kế hoạch huấn luyện trong quá trình kiểm tra hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công tác (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, tương trợ phát triển nhân viên, đào tạo, sử dụng thang kiểm tra hiệu quả, cách chuẩn bị kiểm tra hiệu quả)
   - Phát triển và làm mới những phương tiện hỗ trợ tập huấn
   - Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình kiểm tra hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao dịch nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và viên chức vào quá trình kiểm tra, nhiệm vụ của họ, bất cứ huấn luyện, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
   - Thực hiện kế hoạch truyền thông
   - tập huấn viên chức, quản lý nếu cần.
   - Tạo hình thức kiểm tra mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
   thực hiện quá trình kiểm tra hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình kiểm tra hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những kết liên này cho điều hành, viên chức và quản lý hoặc có thể mời họ tham dự vào chương trình tập huấn. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cấp thiết

Và hãy nhớ rằng….
   Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hiệp tác với nhau để đàm luận về mục đích hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã trao đổi và diễn ra trong một năm đó.

Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan è cổ

Để trở nên nhà quản lý giỏi

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với viên chức của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với nhân viên, nhà quản trị giỏi sẽ nhận diện và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối kết liên dựa trên tình cảm công việc, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt nhân viên. Tập thể đoàn kết thì mới đi đến thành công, quản trị nhân sự cũng cần xây dựng từ nền tảng kiên cố thì mới có thể đưa doanh nghiệp phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản lý để xảy ra cảnh huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không chấp thuận” thì hậu quả là công việc bị đình trệ và ảnh hưởng trầm trọng đến doanh nghiệp.

Hầu hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự túc hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản lý bị chính viên chức của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản lý không nhất quyết phải giỏi nghiệp vụ mới được viên chức cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều yếu tố khác. Đa số viên chức thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những quan điểm, giải pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn tiếng nói... Của sếp cũng khiến nhân viên nể phục.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công tác, nhân viên nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, ý kiến xuất dung nhan nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để viên chức hoàn thành tốt công việc. Ngoại giả, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, quyết tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị thua kém đồng nghiệp. Nếu nhân viên nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải tranh biện nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước

Read More

Phong cách quản lý nhân sự Mỹ - Hr Blog

Phong cách quản lý   nhân sự   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập doanh nghiệp và đi thăm một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản lý và nhân lực giữa các công ty Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.

Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các đơn vị trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhân viên hoặc đối tác…

Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   nhân viên… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.

Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến văn hóa doanh nghiệp và quản lý con người.

Công việc hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản lý một đội ngũ đều là nhân tài, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tài năng này.

Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai yếu tố cốt yếu mà nhà quản trị quan tâm về nhân sự của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng nhân sự   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Tuy nhiên, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân tài không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công việc thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế.

Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt. Đôi khi việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất mực hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chất lượng lao động của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công việc, cho dù là một vài phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.

Đào tạo

Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé thực tập sinh ở Úc. Cô thực tập có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một công ty lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính công ty, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi đào tạo các quản trị viên của một công ty lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến kiến thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhàng thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem doanh nghiệp của người làm ăn, nhìn lại doanh nghiệp của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)

Quy trình thăng chức cho nhân viên

Hiện nay, trong công việc chúng ta bắt gặp những lúc công ty cần người quản lý để chịu trách nhiệm công việc của phòng, của nhóm, của bộ phận với ban lãnh đạo. Tuy nhiên nguồn lực bên ngoài thì khá phong phú, do đó đa phần các doanh nghiệp đăng tuyển trên các trang   tuyển dụng   lớn hiện nay, như: vietnamwords, vieclam.24h.Com.Vn…Nhưng doanh nghiệp lại bở qua một nguồn lực khá thuần thục công việc đó là nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty, vì lý do:

- Nhân viên cũ có kinh nghiệm làm việc tại công ty.

- Nhân viên cũ am hiểu về bộ phận, công việc.

- Nhân viên cũ nắm giữ và chịu trách nhiệm với doanh số của bộ phận, chịu trách nhiệm làm việc khách hàng cũ của công ty.

- Nhân viên cũ có quan hệ và am hiểu tính cách của mỗi nhân viên trong bộ phận.

- Nhân viên cũ có lòng tin và uy tín của lãnh đạo công ty.

- Và Không mất thời gian để   đào tạo   hay hướng dẫn lại công việc từ đầu.

- Không mất thời gian để   tuyển dụng   hay phỏng vấn, đăng tin.

Tuy nhiên, để thăng chức nhân viên cũ, và ấn định vị trí quản lý trong nhân viên, "tâm phục khẩu phục” và làm việc với tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, do vậy, Mình đưa ra quy trình thăng chức cho nhân viên công ty theo kinh nghiệm bản thân.

Quy trình thăng chức cho nhân viên: theo các bước như sau

Bước 01: Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, bao gồm cuộc hợp giữ ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc   nhân sự   công ty.

- Đưa ra 2-3 ứng viên nội bộ đánh giá( cho tự ứng cử hay chỉ đạo).

- Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.

- Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo, và đạo đức

Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty.

- Gồm Giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo.

- Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan.

- Có thể cho nhân viên bỏ phiếu kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu thuẫn)

Bước 03: lưa chọn được ứng viên phù hợp

- Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là người giỏi nhất.

- Hoàn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.

Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.

Chú ý: Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi luôn đi chung với nhau. Trách nhiệm cao mà quyền lực không có thì nhân viên không nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không hơn bao nhiêu ứng viên không muốn thăng chức, Quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân viên không có => rất khó điều hành công việc chung.

Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hoàn cảnh công ty hiện tại.

Bước 05: Ban hành quy định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi toàn công ty, tất cả các bộ phận và đối tác.

Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 yếu tố trên để thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhận.

P5media.Vn

Read More