17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng - HR

17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng

Là công ty công nghệ hàng đầu thế giới, Google thường đòi hỏi rất cao cả về tính sáng tạo và trí thông minh của nhân viên. Đôi khi, chính yêu cầu ngặt nghèo này sẽ sinh ra những câu hỏi phỏng vấn rất… kỳ cục.



Một vài câu hỏi phỏng vấn của Google kỳ cục tới mức có vẻ như chúng không thể có câu trả lời đúng. Bất kể yêu cầu của Google có cao đến đâu, sự thật là gã khổng lồ này vẫn cần… tuyển được nhân viên. Và, khi đề bài của bộ phân tuyển dụng đã trở nên quá đỗi vô lý, Google cần phải loại bỏ bớt một số câu hỏi quá khó của mình.

17 câu hỏi mà bạn sắp đọc là 17 câu hỏi mà Google cấm bộ phận tuyển dụng sử dụng khi tìm nhân viên mới. Những người có may mắn làm việc tại Google trong tương lai nên cảm thấy may mắn vì không phải đối mặt với những câu hỏi này.

1. Nếu được yêu cầu lau rửa tất cả cửa sổ tại Seattle, bạn sẽ tính phí bao nhiêu?

2. Vì sao miệng cống lại hình tròn?

3. Bạn cần phải kiểm tra xem Bob có số điện thoại chính xác của bạn hay không, nhưng lại không thể hỏi Bob trực tiếp. Bạn sẽ phải viết câu hỏi của mình lên một tờ giấy và đưa cho Eve. Eve sẽ cầm tờ giấy này đến chỗ Bob và sau đó mang câu trả lời về phía bạn. Ngoài câu hỏi, bạn sẽ phải viết gì để đảm bảo rằng Bob có thể mã hóa câu trả lời để tránh việc Eve biết số điện thoại của bạn?

4. Trên thế giới có bao nhiêu người làm nghề căn chỉnh đàn piano?

5. Trong một ngôi làng có 100 cặp vợ chồng, tất cả những người chồng đều đã ngoại tình. Mỗi người vợ đều có thể biết được khi nào thì một người đàn ông không phải chồng của họ đã ngoại tình, nhưng lại không thể biết được khi nào thì chồng của chính cô ta đã ngoại tình.

Luật của làng nghiêm cấm ngoại tình. Người vợ nào chứng minh được chồng mình vừa ngoại tình sẽ phải giết người chồng ngay trong ngày. Phụ nữ trong làng không bao giờ dám không tuân theo lệnh này. Một ngày, nữ hoàng đến thăm và tuyên bố rằng có ít nhất một người chồng trong làng đã ngoại tình.

Điều gì sẽ xảy ra?

6. Một người đẩy xe ô tô của mình đến khách sạn và mất toàn bộ tài sản. Điều gì đã xảy ra?

7. Trong ngày có bao nhiêu lần cả 3 kim đồng hồ trùng với nhau?

8. Mỗi năm có bao nhiêu máy hút bụi được sản xuất tại Mỹ?

9. Hãy thử thiết kế một kế hoạch sơ tán toàn bộ thành phố San Francisco.

10. Hãy nói rõ về tầm quan trọng của "thịt bò chết".

11. Nếu một người quay số trên điện thoại, các chữ cái ghi trên nút số có thể tạo ra những từ/câu nào?

12. Bạn sẽ bị thu nhỏ kích cỡ lại bằng một đồng xu và khối lượng của bạn cũng bị giảm để bảo toàn khối lượng riêng.

Sau đó, bạn sẽ bị ném vào một chiếc máy xay sinh tố. 60 giây nữa máy xay sẽ bắt đầu hoạt động. Bạn sẽ làm gì?

13. Một xe bus nhét vừa được bao nhiêu quả bóng golf?

14. Bạn có 2 quả trứng và được quyền đi vào một ngôi nhà 100 tầng. Những quả trứng này có thể rất cứng hoặc rất dễ vỡ. Chúng có thể bị vỡ nếu rơi từ tầng 1 xuống mặt đất, hoặc cũng có thể không bị vỡ nếu bị rơi từ tầng 100 xuống đất.

Bạn cần phải biết được đâu là tầng cao nhất để thả trứng mà không bị vỡ. Câu hỏi là bạn cần thả trứng bao nhiêu lần? Bạn chỉ có thể được làm vỡ 2 quả trứng mà thôi.

15. Bạn cần đi từ điểm A đến điểm B. Bạn không biết liệu bạn có thể đi đến đó hay không. Bạn sẽ làm gì?

16. Bạn đang dự tiệc với 1 người bạn. Buổi tiệc có 10 người.

Bạn của bạn muốn cá cược với bạn. Nếu tìm thấy bất cứ ai có cùng ngày sinh nhật với bạn, bạn sẽ được 1 đô la. Nếu anh ta tìm thấy một người không có cùng sinh nhật với bạn, anh ta sẽ nhận được 2 đô la. Bạn có chấp nhận cá cược hay không?

17. Hãy giải thích cho đứa cháu 8 tuổi của bạn về khái niệm cơ sở dữ liệu trong đúng 3 câu nói

Lê Hoàng
Theo Business Insider

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không?

(Chinhphu.Vn) - Theo phản ánh của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký hợp đồng lao động (HĐLĐ) không xác định thời hạn.

Vừa qua, nhà trường có thông báo sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung thay đổi thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm (giờ làm việc ban đêm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau). Từ năm 1997 đến nay, bố bà không được ngày nghỉ nào, khi hỏi thì được hiệu trưởng nhà trường trả lời do công việc đặc thù không được nghỉ.

Bà Liên muốn được biết, bố bà có thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên không? Trường hợp bố bà làm thêm giờ thì có được hưởng tiền lương làm thêm giờ, làm việc ban đêm không?

Luật sư Lê Văn Đài, Văn phòng luật sư Khánh Hưng - Đoàn luật sư Hà Nội trả lời:

Theo Bộ Luật lao động (năm 2012) quy định tại các Điều 104, Điều 105, Điều 106 về thời giờ làm việc bình thường, giờ làm việc ban đêm và làm thêm giờ như sau:

- Thời giờ làm việc bình thường không quá 8 giờ trong 1 ngày và 48 giờ trong 1 tuần.

- Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

- Làm thêm giờ là khoảng thời gian làm việc ngoài thời giờ làm việc bình thường được quy định trong pháp luật, thỏa ước lao động tập thể hoặc theo nội quy lao động.

Người sử dụng lao động được sử dụng người lao động làm thêm giờ khi đáp ứng đủ các điều kiện sau đây:

- Được sự đồng ý của người lao động.

- Bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động không quá 50% số giờ làm việc bình thường trong 1 ngày, trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày; không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

Sau mỗi đợt làm thêm giờ nhiều ngày liên tục trong tháng, người sử dụng lao động phải bố trí để người lao động được nghỉ bù cho số thời gian đã không được nghỉ.

Tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm

Theo Điều 97 Bộ Luật lao động quy định:

- Người lao động làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc đang làm như sau: Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%; Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300% chưa kể tiền lương ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người lao động hưởng lương ngày.

- Người lao động làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc của ngày làm việc bình thường.

- Người lao động làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy định nêu trên, người lao động còn được trả thêm 20% tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày.

Theo phản ánh của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký HĐLĐ không xác định thời hạn.

Việc nhà trường sử dụng lao động trong thời gian 15 năm liên tục mà không ký HĐLĐ hoặc chỉ ký HĐLĐ dưới 12 tháng, hoặc HĐLĐ xác định thời hạn là vi phạm quy định của pháp luật về lao động. Nếu trong thời gian làm việc tại trường học, mà bố bà Liên không được tham gia đóng BHXH thì nhà trường còn vi phạm pháp luật về BHXH.

Từ năm 2012 đến nay, bố bà Liên đang thực hiện HĐLĐ không xác định thời hạn, sắp tới trường sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung thay đổi thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm.

Theo quy định tại Điều 105 Bộ Luật lao động, giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

Căn cứ khoản 2, Điều 97 Bộ Luật lao động, trường hợp bố bà Liên làm việc ban đêm thì được trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lương tính theo tiền lương theo công việc của ngày làm việc bình thường.

Căn cứ Điều 110, Điều 111, Điều 115 Bộ Luật lao động: Mỗi tuần bố bà Liên được nghỉ ít nhất 24 giờ (1 ngày); Mỗi năm (đủ 12 tháng) làm việc cho nhà trường được nghỉ phép 12 ngày, cứ 5 năm làm việc cho nhà trường thì số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày.

Hàng năm bố bà Liên được được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: Tết Dương lịch 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch); Tết Âm lịch 5 ngày; Ngày Chiến thắng 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch); Ngày Quốc tế lao động 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch); Ngày Quốc khánh 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch); Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 1 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

Việc hiệu trưởng nhà trường trả lời thắc mắc của bố bà Liên là công việc bảo vệ trường học là công việc đặc thù không được nghỉ hàng tuần, nghỉ phép, nghỉ các ngày lễ, tết là trái quy định của pháp luật.

Nếu phải làm thêm giờ thì bố bà Liên được hưởng tiền lương làm thêm giờ, làm việc ban đêm theo quy định tại Điều 97 Bộ Luật lao động.

Căn cứ điểm c, khoản 1, Điều 1 Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức và người lao động thì, những người làm việc theo chế độ hợp đồng lao động xếp lương theo bảng lương do Nhà nước quy định trong cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định hiện hành của pháp luật thì thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên.

Nếu bố bà Liên đã được xếp lương tại thang lương nhân viên bảo vệ 12 bậc: bậc 1 hệ số 1,50; bậc 2 hệ số 1,68; bậc 3 hệ số 1,86… bậc 12 hệ số 3,48, theo Bảng 4 (Bảng lương nhân viên thừa hành, phục vụ trong các cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, thì sau 24 tháng giữ bậc mà bố bà Liên hoàn thành nhiệm vụ, không bị xử lý kỷ luật thì được xét nâng 1 bậc lương.

Để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình, bố bà Liên có thể trực tiếp hoặc thông qua Ban chấp hành công đoàn cơ sở kiến nghị với Hiệu trưởng trường yêu cầu nhà trường chấp hành đúng quy định của pháp luật về lao động.

Luật sư Lê Văn Đài

VPLS Khánh Hưng – Đoàn luật sư Hà Nội

Read More

Thiết kế lại công việc - Hr views

Thiết kế lại công việc

Như đã trình bày ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của Quản trị chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho công việc

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.

Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".

Nghĩa là: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu thích hợp

Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.

Nghĩa là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, chân tay, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần thông qua việc lặp lại trong thực tế) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và ảnh hưởng đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   đào tạo   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí tuệ và thể lực.

-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí tuệ.

-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

·Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.

·Nếu người LĐ làm công việc phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công việc nhằm thúc đẩy các hoạt động sau đây của Quản trị nguồn nhân lực

1.Thông tin trong bản mô tả công việc cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tích công việc chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hiện công việc. Nếu có những yếu tố không thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.

3.Lập kế hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu hấp dẫn đối với người xin việc vì vậy cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự hấp dẫn.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người lao động trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo thêm.

7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn thành tốt công việc. Nếu như vậy, công việc cần được thiết kế lại.

Công việc sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

OHiểu biết về ý nghĩa công việc: Nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.

OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người lao động phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công việc mà họ thực hiện.

OHiểu biết về kết quả công việc: Nhân viên phải thường xuyên được thông báo về chất lượng công việc của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:

·Sự đa dạng về tay nghề: Mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

·Hiểu biết nhiệm vụ: Mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công việc.

·Ý nghĩa của nhiệm vụ: Mức độ ảnh hưởng của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi :

·Sự độc lập: Mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công việc được kích thích bởi :

·Thông tin phản hồi: Mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc yêu cầu ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp điệu cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng - Công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - Quản lý chặt chẽ

Nhược điểm:

-Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình - Chồng chéo trách nhiệm

-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể

-Giảm tính sáng tạo - Cồng kềnh không kinh tế

-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời gian nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng ngày càng được các DN thực hiện.

Ưu điểm:

-Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên

-Nhân viên sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức

-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên

-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".

-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) Mở rộng công việc:

Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như ảnh hưởng đến các vấn đề quyền hạn trách nhiệm, quyền lợi … liên quan đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công việc:

Nghĩa là làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công việc. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

-Sự đa dạng về kỹ năng

-Sự rõ ràng về nhiệm vụ

-Tăng lên ý nghĩa của công việc

-Nâng cao mức độ tự chủ

-Khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản:

Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một tổ chức chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của doanh nghiệp.

1. Các yếu tố hữu hình

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như Công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm luật pháp. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân viên thông qua bộ máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị theo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tế đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc. Các anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những hoàn cảnh tương tự như vậy. Hành động dũng cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, DN khó có thể tập hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

Thái độ ứng xử

Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao tiếp

Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì vậy DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một tổ chức, vì vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & đề xuất

Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa doanh nghiệp và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp. Có thể thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các yếu tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, trung bình, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Read More

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân viên Apple - Hr views

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân viên Apple

Sau khi công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân viên một bức thư ca ngợi sự phát triển của công ty và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân viên Apple.

"Gửi mọi người,

Hôm nay chúng ta đã công bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và tinh thần làm việc chăm chỉ của các bạn.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này nhanh chóng trở thành sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn ảm đạm. Và App Store một lần nữa chính là động lực thúc đẩy sự tăng trưởng tổng thể.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán đơn giản, an toàn và riêng tư. Cuối tuần này, chúng ta sẽ bắt đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sản xuất. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ca ngợi như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc thảo luận với nhóm nhân viên ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng tải nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ trả lời hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể tự hào về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở thành công ty sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Thần tài trong doanh nghiệp, ông là ai?

Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi trò chuyện với anh Sơn Điền Trung, tổng giám đốc công ty Dược phẩm Sơn Hà. Cuộc trò chuyện xoay quanh chủ đề quản trị và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.

Anh Trung đã đưa ra quan điểm khá độc đáo về đối xử với nhân viên trong doanh nghiệp. Anh rất tâm đắc với triết lý xem nhân viên là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân viên trong doanh nghiệp là người quan trọng nhất, quan trọng hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:

1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ doanh nghiệp với định hướng nhân viên là tâm điểm:
Trong một cơ cấu tổ chức, giám đốc quản lý trưởng bộ phận, trưởng bộ phận quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân viên. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc chăm sóc và làm hài lòng khách hàng thì nhân viên phải là trọng tâm. Nhân viên phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận là khách hàng của tổng giám đốc hoặc của ông chủ. Như vậy, nhân viên chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công việc nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.

2. Thỏa mãn nhân viên không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, thông qua quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tập trung vào thỏa mãn nhân viên là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: nhân viên hài lòng với cấp quản lý và cấp quản lý hài lòng với nhân viên. Người quản lý phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có nghĩa là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân viên có hài lòng người quản lý mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hiện.

3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì chia sẻ cho nhiều người thì tập trung vào một ít người tinh nhuệ, là cốt lõi của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.

Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều ví dụ về các doanh nghiệp lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên mất việc đầu tư vào những con người trung tâm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong quan điểm của anh chính là xem nhân viên là THÂN TÀI của doanh nghiệp, người đem lại sự thành công cho doanh nghiệp và doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.

Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy tâm huyết.

Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn

Read More

9 đãi ngộ tuyệt vời cho nhân viên trên thế giới - Human Resources Management

9 đãi ngộ tuyệt vời cho nhân viên trên thế giới

1. Đường hầm Disco

Đây là phương pháp giúp các ông chủ của công ty quảng cáo Karmarama tạo hứng khởi cho nhân viên của mình trước mỗi buổi làm việc. Theo đó, đường hầm này được bố trí ở lối vào văn phòng, với màu sắc lung linh như trong các vũ trường thực thụ. Ngoài ra, bản thân khu làm việc của Karmarama cũng có thể nhanh chóng chuyển thành "chốn ăn chơi" với bàn bóng bàn, phòng sửa chữa xe máy và hàng loạt thiết bị chơi game khác.

2. Đóng băng trứng

Nghe có vẻ khá kỳ quặc song đây là dịch vụ mà Apple và Facebook cung cấp miễn phí cho các nữ nhân viên. Hành động này nhằm cung cấp cho phụ nữ sân chơi bình đẳng với nam giới trong việc theo đuổi sự nghiệp, trước khi nghĩ đến thiên chức làm mẹ. Trên thực tế, rất nhiều người tỏ ra hứng khởi với đãi ngộ này, song cũng có những ý kiến phản đối cho rằng các công ty không nên can thiệp vào lựa chọn sinh sản của nhân viên.

3. Nghỉ việc không giới hạn

Ông chủ của Virgin, Richard Branson đã khiến nhân viên của mình nức lòng vào tháng trước khi cho phép họ nghỉ làm không giới hạn. Các nhân viên thậm chí không cần phải viết đơn hay xin ý kiến của sếp. Tức là họ có thể đơn giản là đứng dậy, đi bất cứ nơi đâu mình muốn khi cảm thấy cần được thư giãn. Về phía Branson, ông cho rằng điều này sẽ giúp gây dựng lòng tin cho nhân viên, thay vì sẽ khiến họ lạm dụng nó.

4. Chơi Bowling

Việc kiếm được nhiều tiền khiến Google rất hào phóng với nhân viên. Gã khổng lồ tìm kiếm cung cấp cho người lao động những món ăn nhẹ miễn phí, xe bus đưa đón, phòng tập thể hình, nhà trẻ và nhiều đãi ngộ hấp dẫn khác. Đặc biệt, trụ sở của hãng có cả một hệ thống chơi Bowling trong nhà, với mục đích kết nối và tăng cường kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

5. Bàn DJ

Omnigon, một công ty tư vấn kỹ thuật số thường xuyên tổ chức các buổi tiệc mỗi tuần nhờ trang bị hẳn một bàn DJ chuyên nghiệp. Theo đó, những "giờ hạnh phúc" sẽ bắt đầu vào lúc 5 giờ chiều ngày thứ 5. Nhân viên của công ty được khuyến khích yêu cầu các bản nhạc yêu thích và nhảy nhót hết mình trong những đêm tiệc thế này.

6. Nhân viên phục vụ

Công ty SC Johnson với mục đích tạo cho nhân viên của mình một cuộc sống dễ chịu hơn đã thuê hẳn dịch vụ giúp việc 24/7 cho họ. Tức là nếu muốn, nhân viên của công ty có thể quên đi những công việc như giặt là hay thậm chí đổ xăng cho xe ô tô. Đây là một trong những nỗ lực của SC Johnson nhằm giảm áp lực trong cuộc sống thường nhật của mỗi nhân viên, tạo cơ sở cho họ cống hiến hết mình cho công việc.

7. Tường leo núi

Chesapeake Energy đem đến cho nhân viên của mình cơ hội đốt cháy nhiều calo hơn khi ở văn phòng. Công ty này có cả khu thể thao rộng gần 7.000 mét vuông với bể bơi tiêu chuẩn Olympic, hai sân bóng rổ, 70 lớp học thể dục mỗi tuần. Thậm chí, Chesapeake Energy còn trao cho những nhân viên có nỗ lực tập luyện xuất sắc phần thưởng lên tới 1.500 USD.

8. Lễ hội âm nhạc

Mỗi năm, nhân viên tại công ty quảng cáo Havas Worldwide đều được đắm chìm trong lễ hội âm nhạc mùa hè dành riêng cho họ. Ngay cả các lãnh đạo công ty cũng sẽ tham gia và "cháy" hết mình.CEO Russ Lidstone của hãng cho biết: "Văn hóa và con người là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi và cũng là nền tảng giúp chúng tôi thành công trong lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo này".

9. Bia miễn phí

Nếu ai đó thích uống bia, công ty quảng cáo Colle+McVoy ở Minneapolis, Mỹ sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho họ. Dĩ nhiên, những cốc bia này sẽ chỉ được phục vụ sau khi hết giờ làm. Theo đó, hệ thống phân phối bia tự động ở đây sẽ quét các thẻ nhân viên và phục vụ đồ uống này ngay tại bàn làm việc của họ.

Đãi ngộ nhân viên cũng cần suy tính

Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động chính là việc họ không mãn nguyện với chính sách phúc lợi của công ty. Với tư cách nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn đối mặt với vấn đề ấy ra sao?



Thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, bạn cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên. Sau đây là năm bài học căn bản giúp bạn thực hiện nguyên tắc trên.

Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên

Ngày nay, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn. Không ít doanh nghiệp đã cung cấp cho nhân viên thẻ thành viên tại các phòng gym, yoga cao cấp, bảo hiểm y tế tại bệnh viện quốc tế, bảo hiểm nha khoa và thậm chí là kỳ nghỉ hằng năm tại nước ngoài.

Tuy nhiên, những món quà ấy sẽ mang ý nghĩa không cao nếu phòng tập gym lại ở quá xa nhà nhân viên, nhu cầu khám chữa răng của họ không thường xuyên hay đối với họ, kỳ nghỉ nhất thiết phải đi cùng với cả nhà.

Do đó, một nhà lãnh đạo tận tâm sẽ cung ứng những lợi ích được chọn lựa sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất.

Chẳng hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc mua sách để nhân viên có thể tự chọn những đầu sách nâng cao kiến thức chuyên môn của mình, hoặc thay cho kỳ nghỉ hè ở nước ngoài, có thể chuyển sang chuyến đi biển cho cả gia đình nhân viên ở các khu du lịch trong nước với mức ngân sách tương đương.

Tìm hiểu những điều nhân viên muốn

Đây là một bước đi rất đơn giản nhưng lại vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo doanh nghiệp chọn lựa được và mang đến các lợi ích tốt nhất cho mọi người. Dù nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên đã được nắm bắt cẩn trọng, song việc cấp trên trực tiếp hỏi thăm cấp dưới khiến mọi người cảm nhận rằng họ luôn được quan tâm và càng trân trọng những gì được cung cấp.

Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gói phúc lợi

Tặng cho nhân viên một kỳ nghỉ hoàn hảo hoặc một gói bảo hiểm sức khỏe đắt giá sẽ trở nên không mấy ý nghĩa nếu họ không thể hoặc không biết cách tận dụng trọn vẹn những gì được trao. Bộ phận nhân sự nên dành thời gian tổ chức các cuộc họp nhỏ tại từng phòng ban hoặc chia thành nhiều buổi gặp mặt riêng vài cá nhân có cùng sở thích để giải thích rõ những lựa chọn lợi ích mà nhân viên có thể đón nhận từ chính sách ưu đãi của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, công ty sẽ xem xét kế hoạch bảo hiểm xã hội của cả cặp vợ chồng, dù một người không làm việc tại doanh nghiệp, hoặc đưa ra các lời khuyên về một gói bảo hiểm lớn hơn có lợi cho cả gia đình họ. Một động thái nhỏ như thế sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về các giá trị mà công ty mang đến và quan trọng hơn là họ sẽ cảm nhận được sự săn sóc hết mình của doanh nghiệp.

Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ

Chọn lựa gói phúc lợi phù hợp nhất để phân phát đến nhân viên là một quyết định rất phức tạp, đặc biệt tại các tập đoàn lớn, nơi nhân viên luôn đón nhận cùng lúc rất nhiều chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng nắm bắt rõ các yếu tố gắn liền với các lợi ích nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp.

Chính lý do ấy khiến phần lớn nhân viên tỏ ra không đồng tình hoặc cho rằng chính sách đãi ngộ chưa như họ kỳ vọng. Vậy nên, giới lãnh đạo doanh nghiệp cần có trách nhiệm trình bày và giúp mọi người hiểu rõ bức tranh tổng thể về các lợi ích dành cho nhân viên, giải thích cặn kẽ từng con số, những chọn lựa mà nhân viên có quyền và hơn hết là nêu bật lý do vì sao doanh nghiệp lại cung cấp các quyền lợi ưu đãi như vậy. Qua đó, mọi người sẽ đánh giá cao hơn quyết định của cấp trên, cho dù không hoàn toàn phù hợp với họ.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên

Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng quyền lợi của nhân viên phải được cấp trên quyết định. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. Hãy để họ tự chọn lựa những chính sách đãi ngộ được xem là quan trọng nhất với từng người.

Có thể những gì doanh nghiệp đãi ngộ cho nhân viên của mình hoàn toàn tương đồng với chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh, song doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị “đầu tư” vào nguồn nhân lực bằng cách lắng nghe nhu cầu của họ, cho phép họ tham gia và ủng hộ các quyết định sử dụng quỹ phúc lợi.

Theo Doanh nhân Sài gòn

Read More

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên - Hrm Blog

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

Thiếu hụt nhân tài - Mối nguy lớn nhất trong ngành quản trị   nhân sự   năm 2012

Theo kết quả phân tích "Những nhân tố ảnh hưởng đến nhân sự" của Lloyd (một công ty chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tài năng và kỹ năng của nhân viên" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".

Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc đối phó với nó".

Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 công ty lớn nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 công ty có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.

Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, hiện tại hầu như rất ít công ty có hệ thống quản lý nhân tài (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên phương tiện truyền thông đại chúng nhưng các doanh nghiệp Việt nam rất thờ ơ và hầu như không có chiến lược phát triển tài năng.

Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra tài năng là gì? Theo tôi nhân sự tài năng là nhân viên hội đủ 3 yếu tố: Kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 yếu tố này phù hợp với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân tài" rộng hơn rất nhiều.

Về kế hoạch phát triển "nhân tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:

1. Xác định ai là nhân tài.

Việc xác định ai là nhân tài phải theo định hướng gắn với công việc và nhu cầu của công ty. Không thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công việc hiện tại hoặc tương lai.

2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong hiện tại và tương lai.

Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những nhân tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.

3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình

Hiện có nhiều ý kiến trái chiều về việc nên cho ứng viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho nhân viên biết việc họ đang được tham dự trong chương trình phát triển tài năng của công ty, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và tích cực với chương trình hơn.

4. Các cam kết và ràng buộc khi tham dự chương trình.

Xây dựng chương trình cần ràng buộc ứng viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả ứng viên và công ty. Các khoản đầu tư lớn của công ty phải được đầu tư đúng và tránh lãng phí. Trong trường hợp ứng viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi hoàn những chi phí như đã cam kết.

5. Đầu tư cho   đào tạo   và dám giao nhiệm vụ.

Nội dung của chương trình phát triển nhân tài tập trung vào phát triển năng lực và thử nghiệm. Các chương trình đào tạo cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của công ty. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng viên này thử nghiệm trong những công việc hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thử thách mới xác định đâu là nhân tài thật sự.
 
6. Đánh giá, tổng kết và tái xác định mục tiêu.

Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân tài nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các đơn vị liên quan biết để phối hợp thực hiện.

Quản trị nhân tài là khái niệm rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng tính chất công việc, đặc thù văn hóa công ty thì mới phát huy được hiệu quả. Ngoài ra, quyết tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Read More

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức - Human Resources Management

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức

MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:

1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... Ngồi lên đầu thiên hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn.

Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.

Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

•Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
•Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
•Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
•Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
•Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

St

Muốn nhân viên đi theo, đừng làm nhà lãnh đạo kiểu này

Việc của bạn không phải là sửa sai cho nhà lãnh đạo, mà là gia tăng giá trị. Nếu nhà lãnh đạo không thay đổi, bạn nên thay đổi thái độ hoặc chỗ làm.



Trong bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào nhà lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc khích lệ, phát triển năng lực của nhân viên. Nếu bạn may mắn được làm việc với một lãnh đạo xuất chúng, biết khai thác điểm mạnh thì bạn sẽ có cơ hội phát huy hết những tài năng sẵn có hoặc tiềm ẩn của mình. Ngược lại, khi phải đi theo một nhà lãnh đạo không hiệu quả sẽ khiến bạn mai một đi năng lực cũng như tạo ra cảm giác chán nản, bế tắc. Việc của bạn không phải là sửa sai cho nhà lãnh đạo, mà là gia tăng giá trị. Nếu nhà lãnh đạo không thay đổi, bạn nên thay đổi thái độ hoặc chỗ làm. Sau đây là 7 phong cách lãnh đạo khiến bạn dễ rơi vào tình trạng này.

Lãnh đạo thiếu vững vàng

Lãnh đạo thiếu vững vàng nghĩ rằng họ là trung tâm của mọi việc. Vì thế, với mỗi hành động, mỗi thông tin, quyết định, họ đều lấy bản thân mình làm tiêu chuẩn để soi xét. Khi một người trong nhóm làm việc tốt, họ sợ người đó tỏa sáng hơn mình, nên cố tình kìm hãm sự phát triển của người đó. Khi một người làm việc tồi, họ tức giận vì việc đó làm xấu đi hình ảnh của họ.

Trên hết, lãnh đạo thiếu vững vàng muốn mọi người ở đúng chỗ của mình, trừ chính họ. Điều này giống như việc một ông chủ tịch gửi tới trưởng phòng nhân sự công ty thông điệp: “Tìm trong công ty những người trẻ tuổi, thông minh và hiếu thắng có thể kế nhiệm tối. Khi nào tìm thấy, hãy sa thải họ!”.

Trong tổ chức được lãnh đạo bởi kiểu người này, sự yên ổn chảy theo chiều từ trên xuống dưới. Khi các lãnh đạo cảm thấy bất an, họ thường lập kế hoạch để sự thiếu vững vàng đó xuống tận các nhân viên. Bạn không những phải làm việc để tìm cách thoát khỏi sự bất an cho bản thân mà còn phải làm việc vất vả hơn nữa để tạo ra sự nhân viên dưới quyền của mình.

Lãnh đạo thiển cận

Lãnh đạo thiển cận tạo ra hai khó khăn nhãn tiền cho nhân viên: Thứ nhất, họ thất bại khi vạch ra phương hướng hoặc tìm ra động lực để tiến lên. Thứ hai, người thiển cận luôn thiếu nhiệt huyết. Họ không có lửa và cũng không truyền được lửa để cùng mọi người đi tiếp. Điều đó không tạo ra môi trường tích cực để làm việc.

Nếu bạn có khả năng “nhìn xa trông rộng” trong khi cấp trên của bạn không có, bạn có thể dựa vào nó để thiết lập một môi trường, trong đó những người do bạn quản lý làm việc năng suất và thành công. Nhưng những người có tầm nhìn khác bạn- thậm chí là tầm nhìn tiêu cực- có thể cố gắng xông vào và lấp khoảng trống do cấp trên tạo ra. Bạn phải thận trọng với các xung đột.

Lãnh đạo bất tài

Cách làm việc của những nhà lãnh đạo bất tài là tạo ra sức ép khủng khiếp cho người khác. Nếu một người nào đó không đáp ứng được kỳ vọng của họ, người này sẽ nhận được sự trừng phạt khủng khiếp. Đây là những người thường không chịu thay đổi, họ không chỉ gây rắc rối chỉ với cấp dưới mà với toàn tổ chức. Lãnh đạo bất tài là “những giới hạn” đối với tất cả những ai họ lãnh đạo trong toàn tổ chức.

Lãnh đạo ích kỷ

Lãnh đạo ích kỷ cố gắng lãnh đạo người khác vì lợi ích bản thân và gây thiệt hại cho người khác. Với họ, cuộc sống như trò chơi có-không, có kẻ thắng người thua. Họ khuyến khích mọi người trở thành kẻ thua cuộc trong trò chơi cuộc đời để họ có thế vơ vét tất cả chiến lợi phẩm.

Họ thăng tiến trên tổn thất của những người xung quanh. Một giám đốc ích kỷ sẽ giấu diếm tất cả bổng lộc của ông ta có được nhà chức vụ và không chia sẻ với nhân viên cấp dưới của mình. Nếu bạn muốn là một nhà lãnh đạo được mọi người đi theo, hợp tác, hãy học cách chia sẻ những thứ bạn có ở cấp nào trong tổ chức.

Lãnh đạo “tắc kè hoa”

Dưới quyền lãnh đạo “tắc kè hoa”, mọi người thường không bao giờ được phản ứng của ông ta như thế nào. Vì thế, thời gian và công sức quý giá dùng để hoàn thành công việc bị phí phạm cho việc tiên đoán hành động kế tiếp của nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo “chính trị gia”

Tuýp lãnh đạo này giống lãnh đạo “tắc kè hoa”. Rất khó để biết trước câu trả lời của họ. Song lãnh đạo “tắc kè hoa” bị phụ thuộc vào cảm xúc, còn lãnh đạo “chính trị gia” lại bị chi phối bởi khát vọng dẫn đầu. Rất khó khăn khi làm việc dưới quyền những người có quyết định dựa vào tham vọng chính trị chứ không dựa vào nhiệm vụ và lợi ích tổ chức.

Lãnh đạo kiểm soát

Bạn đã bao giờ làm việc cho một người luôn muốn xen vào mọi việc bạn làm chưa? Có rất ít thứ khiến một người có năng lực chán nản hơn thế. Với lãnh đạo kiểm soát, hứng thú làm việc của nhân viên thường bị gián đoạn vì bị kiểm soát một cách “vi mô”.

Có hai điều sau dồn người ta vào thế phải quản lý “vi mô” người khác gồm: Một là khát vọng cầu toàn. Điều này không thể đạt được. Hai là họ tin rằng không ai có thể làm tốt như mình. Điều này bắt nguồn từ suy nghĩ cho rằng đóng góp của mọi người không đáng giá như họ. Cả hai điều trên đều không tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên cấp dưới.

Theo Trí Thức Trẻ

Read More

Phương pháp xây dựng hệ thống lương tối ưu - Hrm Blog

Phương pháp xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông tin trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách nhanh chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề vô cùng tế nhị.
Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Xác định quan điểm về lương

Xác định quan điểm trả lương của công ty bạn. Công ty có chính sách tăng lương cho các nhân viên dựa trên mức lương cơ bản không? Hay bạn đánh giá cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các công ty lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công việc làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các nhân viên làm việc và đóng góp hết mình cho công ty.

So sánh các nhân tố trả lương

Bạn nên so sánh công ty của bạn với các công ty khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra ở đây là công ty bạn có thực sự có tên tuổi trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh phạm vi mức lương mà các công ty khác trả cho nhân viên ở cùng vị trí làm việc như công ty bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng mô tả công việc giữ vai trò rất quan trọng tuy nhiên chúng ta ít khi có được chúng.

Lương bổng giúp bạn hoàn thành các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công việc, nhiệm vụ và khả năng của công ty. Bất kỳ một công ty nào áp dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn thành các mục tiêu công việc. Ngược lại, nếu áp dụng chính sách đặc biệt cho một nhân viên nào đó cũng sẽ làm cho các nhân viên khác phản ứng. Một quản lý tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân viên 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công việc. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? Chắc chắn là không vì các nhân viên khác trong công ty chỉ được tăng lương 10%.

Ngoài ra, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công việc, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Vì thế, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân viên góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi công ty của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho nhân viên xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Cuối cùng chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục tiêu và chính sách quản lý   nhân sự   . Nếu chức năng của   quản lý nhân sự   là phát triển lực lượng lao động lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải chấp nhận trả lương cho các nhân viên cao hơn mức trung bình của khu vực nhằm thu hút nhân tài. Trả lương thấp hơn các công ty khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân viên bình thường. Nói cách khác, nếu chiến lược nhân sự của bạn là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Đánh giá sự cạnh tranh và thị trường lao động

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều nhân viên có tay nghề đang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các công ty… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với tiền lương ít hơn so với trước đây.

Tuy nhiên đây chỉ là một suy nghĩ nông cạn. Bạn sẽ đánh mất nhân viên của mình khi nền kinh tế được phục hồi. Các nhân viên của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì công ty đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng tìm kiếm công việc mới và xem công ty bạn như một nơi để giết thời giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khung lương trong công ty

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương bổng, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Vì thế, bạn hãy tập hợp tất cả các vị trí trong công ty có cùng trách nhiệm và quyền hạn vào một khung lương. Các nhân viên thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho công ty và những người khác.
Nhận ra tầm quan trọng của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí phí mà công ty phải gánh chịu cũng chính là các nhân tố quan trọng khi tính luơng. Sai lầm lớn nhất mà các công ty thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu công ty có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho nhân viên một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của công ty dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Tuy nhiên, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, minh bạch. Bạn càng  giải thích cặn kẽ cho  nhân viên về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng thúc đẩy họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giải thích cho nhân viên về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các nhân viên về các chính sách và quyết định liên quan đến tiền lương nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí mật. Các phương pháp tính lương luôn phải rõ ràng và minh bạch

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và áp dụng vào công ty mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Ngược lại, bạn cũng có thể sử dụng tiền lương để tạo ra những con người cáu kỉnh, lầm bầm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm nhân viên nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? Nâng cao hình ảnh của công ty trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Những sai lầm khi tuyển nhân viên của doanh nghiệp mới

Hầu hết là khi các nhà kinh doanh tuyển nhân viên đầu tiên của mình, thì họ không có đủ tiền để sử dụng dịch vụ của các nhân viên   tuyển dụng   giàu kinh nghiệm. Nhưng việc thu hút nhân viên bằng các kỹ năng đúng là điều hết sức quan trọng để giúp một doanh nghiệp trẻ cất cánh.

Francois Gossieux, một nhà kinh doanh ở Andover, Massachusettes, người đã từng khởi sự ba doanh nghiệp, trong đó có cả công ty Synopia chế tạo phần mềm dùng để phát triển sản phẩm, nói: “Những nhân viên đầu tiên là những lần thuê người quan trọng nhất của bạn. Nếu bạn hỏi một nhà kinh doanh vốn, anh ta sẽ nói với bạn rằng nhóm làm việc là điều đầu tiên mà họ   tìm kiếm   .”
Dù bạn lập kế hoạch để tìm các nhà đầu tư bên ngoài hay định tự thân phát triển công ty của mình, thì việc tìm kiếm và giữ chân những nhân viên tốt luôn nằm trong nhóm việc phải ưu tiên hàng đầu.

Thuê nhân viên không phải là một việc dễ dàng. Bạn cần tìm được những người không chỉ có kinh nghiệm mà bạn cần, mà còn có các tính cách bổ sung cho bạn, những người hiểu và có thể dám đương đầu với nguy cơ về tài chính và sự bất trắc - những điều luôn đi kèm với một công ty non trẻ. Và bạn cần bảo vệ bản thân bằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi điều bạn thoả thuận với các nhân viên mới đều rõ ràng và bằng văn bản. Với phong trào khởi nghiệp tăng lên trong thời gian gần đây, ngày càng có nhiều chủ doanh nghiệp mới đang phải đối mặt với bài toán thuê người phức tạp này. Tổ chức Kauffman ở Kansas cho biết 11,3% người Mỹ trưởng thành “đã tham gia vào hoạt động thành lập doanh nghiệp” trong năm 2003 - con số này năm 2002 là 10,5%.

Những người thành lập doanh nghiệp kỳ cựu và các nhà kinh doanh vốn đã liệt kê các sai lầm thường mắc phải khi   tuyển dụng   và gợi ý một số giải pháp thực tế để giúp bạn tránh các sai lầm đó:

Đừng quá đề cao công ty của bạn

Theo David Friend, người đã khởi sự năm công ty và hiện nay là người hùn vốn với hãng kinh doanh Orchid Partners, thì những người thành lập công ty thường “là những người bán hàng giỏi, do đó có thể thuyết phục một người vào làm cho công ty của mình.”

Nhưng thường xuyên xảy ra việc những nhà sáng lập này quá chú trọng đến các khía cạnh tích cực mà lại ít để ý đến những điều sai lầm. Ông nói: “Tôi đã quá cố gắng thuyết phục ai đó tham gia cùng tôi khi họ thậm chí không chắc chắn được rằng họ có tính cách cần thiết để làm việc cùng một công ty mới khởi sự hay không. Kết quả thật ngược với những gì tôi mong đợi. Ngay từ ngày đầu tiên, họ đã tự hỏi bản thân: "Tôi đã làm gì thế nhỉ?’”

Jim Finkelstein, người gần đây đã thuê các nhân viên chủ chốt cho doanh nghiệp mới thành lập của ông ở thung lũng Silicon là Futuresense, dành nhiều thời gian để nói chuyện với các nhân viên tương lai để đảm bảo rằng họ phù hợp với cả ông lẫn doanh nghiệp mới được thành lập của ông. Ông nói: “Tôi nói với mọi người rằng tôi có thể cho họ sự linh hoạt và quyền tự do hành động. Và tôi hỏi họ có thích một tổ chức có kết cấu chặt chẽ và chỉ thị đầy đủ không. Nếu có, thì đây không phải chỗ cho họ.” Mỗi khi có thể, Finkelstein thậm chí còn đưa các giám đốc chủ chốt của mình đến một cơ sở tư vấn từ ba đến sáu tháng trước khi mời họ một chỗ làm đầy đủ thời gian thực sự. “Đó là một cơ hội để thấy được phong cách làm việc của họ,” và đảm bảo rằng họ thích thú và hiểu môi trường có kết cấu không chặt chẽ, phát triển với tốc độ nhanh của công ty ông trước khi thực sự gắn họ với công ty.

Đừng kêu gọi tất cả những người bạn cũ của mình tham gia

Theo Chris Paciti, thành viên chính của hãng Austin Ventures, nói: “Bản năng đầu tiên của bạn là cố tóm lấy những người bạn biết và tin tưởng, những người mà cùng họ bạn đã thành công trong một bối cảnh khác, nhưng đôi khi điều này lại không hiệu quả.” Ông Pacitti giơ cao lá cờ cảnh giác với những trường hợp thuê người như vậy, ngay cả khi những người bạn cũ có phẩm chất tốt, nhưng nó cho thấy người sáng lập công ty chỉ dựa vào các yếu tố quen thuộc và tiện lợi chứ không nghĩ đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà anh ta sẽ cần để thực hiện công việc kinh doanh.

Chẳng hạn, bạn có thể thích người giám đốc bán hàng cừ khôi, người đã thành công trong việc lăng-xê một sản phẩm mới tại công ty lớn mà bạn vừa rời bỏ. Nhưng có thể người đó không giỏi trong việc bán hàng mà không có những nguồn lực và danh tiếng của một công ty làm nền tảng vững chắc phía sau. Ông Pacitti cho biết ông thích nhìn thấy “một sự kết hợp cân bằng giữa người mới và người cũ”.

Ông Gossieux đã áp dụng phương pháp này khi tuyển người cho Synopia. Ông nói: “Trong số sáu người làm việc ở đây hiện nay, chỉ có hai người đã từng làm việc cùng nhau. Nếu bạn định giải quyết vấn đề về một sản phẩm mới trong một môi trường mới tại một thời điểm mới thì bạn phải có khả năng làm việc một cách mới. Nếu bạn chỉ có những người trước đây đã từng làm việc với nhau, thì bạn có thể rơi vào những gì bạn đã từng làm mà không có hiệu quả. Bạn cần những người không thừa nhận những điều bạn đã làm trước đây. Nếu bạn có một nhóm mới, bạn sẽ có các ý tưởng mới.”

Hãy suy nghĩ như một nhà kinh doanh vốn

Trước khi tìm kiếm tiền từ bên ngoài, hãy đặt bản thân vào vị trí cuả các nhà kinh doanh vốn, hãy nghĩ về những thiếu sót họ sẽ nhận thấy trong nhóm làm việc của bạn và cố gắng giải quyết các thiếu sót đó. Ông Friend giải thích: “Vớ vẩn, tôi không cần một người bán hàng trong sáu tháng liền. Tại sao lại phải trả   lương   cho anh ta ngay từ bây giờ?’ Nhưng điều quan trọng là bạn phải có một nhóm hoàn chỉnh để được nhà đầu tư tin tưởng”.

Ông nói: “Tôi có thể biết bạn là một kỹ sư giỏi và sản phẩm tốt, nhưng nếu bạn không có một người bán hàng, thì tôi không biết ai sẽ mở cửa và mời chào các khách hàng quan trọng đầu tiên. Hoặc tôi có thể thấy những kỹ sư và người bán hàng giỏi, nhưng tôi biết không ai trong số họ giỏi kiểm soát ngân quỹ, vì thế tôi muốn thấy trong nhóm có một người quản lý về tài chính, ngay cả khi bạn không cần vị trí đó lúc này.” Nói một cách khác, “có đầy đủ mọi vị trí sẽ giảm nguy cơ” thất bại của công ty.

Đưa mọi thứ vào văn bản

Cuối cùng, hãy đưa tất cả chi tiết vào một cuốn sổ tay nhân viên hoặc viết chi tiết các lá thư mời việc ngay cả khi bạn có thể chịu sức ép về mặt thời gian. Theo ông Friend, “Những người khởi nghiệp lần đầu tiên thường xao lãng việc này. Họ có những điều thú vị hơn và quan trọng hơn để làm, nên họ không kết thúc một cách trọn vẹn công việc tuyển nhân viên mà họ đã bắt đầu.”
James O’Hare, một luật sư đang làm việc với các công ty mới thành lập tại văn phòng Kirkpatrick & Lockhart, cho rằng một lá thư mời việc chi tiết có thể phòng ngừa những bất đồng trong tương lai mà có thể làm sứt mẻ lòng tin tưởng và mối quan hệ của bạn. “Bạn sẽ phạm sai lầm lớn nếu không viết tất cả ra, và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng nhận tài trợ của bạn.”
Ông gợi ý nên chắc chắn rằng lá thư mời việc không chỉ gồm những vấn đề như bồi thường, các quyền và tiêu chí để được thưởng hoặc cắt đứt hợp đồng, mà còn cả những điều khoản về quyền sở hữu trí tuệ, bí mật và không cạnh tranh.
Ông Gossieux cũng tán thành: “Tôi là một tín đồ trong việc tin rằng bạn cần phải đưa mọi điều khoản vào văn bản. Hãy liệt kê tất cả, thuê một luật sư doanh nghiệp đúng cách. Đó là những người thực và số tiền phải chi thực, vì thế nên viết tất cả thành văn bản.”

Ngoài các lúng túng về tài chính và pháp luật, ông O’Hare cho biết những hiểu lầm với nhân viên có thể ảnh hưởng xấu đến các triển vọng nghề nghiệp trong tương lai của bạn. “Nhân viên là một phần của công ty và danh tiếng của bạn.” Bạn có thể bán công ty thành công của bạn và khởi đầu một công ty mới. Bạn có thể cần phải thử lần nữa nếu doanh nghiệp đầu tiên thất bại. Hoặc có thể một ngày nào đó bạn không muốn làm một người thành lập doanh nghiệp nữa và làm tiếp tục làm thuê cho một ai đó. Ông O’Hare cảnh báo: “Cách bạn cư xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện bất kỳ việc nào trong số đó.”

Quantri.Vn

Read More

Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo - HR Vietnameses

Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo

"Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường".

Ngày nay, khả năng Lãnh đạo đã trở thành lợi thế cạnh tranh, và cũng là điều thiết yếu đối với mỗi cá nhân và Doanh nghiệp. Những nghiên cứu về phương thức Lãnh đạo trong bộ máy Doanh nghiệp đã đặt ra câu hỏi: "Liệu nhà Lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để quyết định sự thành bại của cả một tổ chức không?". Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách Lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường. Đó là thế hệ những nhà Lãnh đạo nhạy bén với toàn bộ hệ thống, kết nối tinh thần và sức mạnh bên trong của tất cả đội ngũ nhân viên tạo thành một điểm tựa làm đòn bẩy cho sự chuyển đổi của một Doanh nghiệp. Nếu ai cũng có thể Lãnh đạo và tạo ra sức mạnh cá nhân, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với tổ chức là không ngừng phát huy khả năng Lãnh đạo của nhân viên. Đó không phải là sự lựa chọn mà là vấn đề sống còn trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Sức mạnh cá nhân- tài sản vô hình tiềm ẩn trong đội ngũ nhân viên

Vấn đề quản lý trong thời đại mới đều tập trung vào văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi. Nhu cầu khẩn thiết về việc tái tạo sinh lực cho Doanh nghiệp đã đặt ra một chuẩn mực mới về việc Lãnh đạo Doanh nghiệp nói chung và việc Lãnh đạo cá nhân nói riêng.

Sự kết nối không giới hạn của thời đại công nghệ thông tin đã hình thành những cộng đồng và tổ chức hoạt động tương tác liên tục với nhau, chính điều này khiến mỗi người nhân viên đều có thể trở thành một nhà Lãnh đạo tiềm năng.Sức mạnh của từng nhân viên trong Doanh nghiệp đều được đề cao và mài sắt trong bầu không khí hợp tác và giúp nhau đạt được mục tiêu. Một người nhân viên bình thường có tư duy Lãnh đạo thì tinh thần trách nhiệm đối với chính bản thân mình và với tập thể sẽ tự nhiên hình thành.

Chuyển giao quyền lực từ lãnh đạo sang nhân viên

Ngày nay, nguồn nhân lực khan hiếm của bộ máy nhân sự chính là những con người có tư duy Lãnh đạo đột phá.
Qúa trình chuyển gia quyền lực là khi mỗi cá nhân cùng chia sẻ những mục tiêu chung, đi vào hoạt động theo đội hình với những người cùng định hướng, đón nhận sự giúp đỡ của tập thể và đồng thời giúp đỡ những người khác..Đồng thời, việc chia sẻ vị trí Lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn được thay phiên nhau đảm nhận.
Một hệ thống điều hành tin cậy nơi nhà Lãnh đạo có thể trao quyền cho nhân viên và để họ thả sức trưởng thành và thành đạt.Quyền lực và trách nhiệm được trao vào tay tất cả mọi người tạo nên nguồn sức mạnh lớn lao đưa Doanh nghiệp vững chắc tiến thẳng về mục tiêu phía trước.

Nhà lãnh đạo Tâm- Tầm- Tài

Tổ chức Doanh nghiệp nào có nhà Lãnh đạo với tư duy Lãnh đạo chuyển đổi , nơi đó có mô hình" nhà Lãnh đạo phát triển nhà Lãnh đạo". Những nhà Lãnh đạo có năng lực đưa người khác tới nơi họ không dám đi tới, dẫn dắt họ làm những việc họ không dám làm, và truyền năng lượng và nguồn cảm hứng để họ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm và sứ mệnh của bản thân cũng như tập thể, khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà Lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình.

Lãnh đạo có "Tâm" không chỉ Lãnh đạo mà còn truyền cảm hứng về tư duy Lãnh đạo lên những người khác. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên, hết lòng phát triển tối đa tiềm lực con người. Họ trở thành nguồn cảm hứng cho thành công của cả tập thể.

Lãnh đạo có "Tài" sẽ nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối và đòi hỏi cao của công việc, điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ biết cách tạo ra quá trình chuyển giao nhuần nhuyễn từ thế hệ Lãnh đạo khác, tâp trung và chuyển giao quyền lực từ quản lý sang nhân viên tạo nên sự đồng nhất về sức mạnh tập thể.

Lãnh đạo có " Tầm" có trách nhiệm tiên phong việc thay đổi tư duy và phong cách làm việc của nhân viên và tạo nên một cú hích ngoạn mục tạo đà chuyển dịch cả bộ máy nhân sự của đất nước.Đó là đội ngũ Lãnh đạo đương đầu với thách thức, nhìn thẳng vào thực tế, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn.

Trong cuộc chuyển đổi sáng tạo của cả bộ máy Doanh nghiệp, các nhà Lãnh đạo đóng vai trò là cầu nối làm thay đổi niềm tin tiêu cực thành nhiệt huyết tích cực.Bằng cách tạo động lực cho nhân viên phải có trách nhiệm về sự nghiệp của chính họ, khơi dậy niềm tin và hy vọng của họ, biến họ từ một "nạn nhân" của lối tư duy bị động trở thành người tư duy chủ động và trách nhiệm.

Gía trị mới được kích hoạt trong quá trình phát triển con người

Thành công của Doanh nghiệp phụ thuộc vào việc Doanh nghiệp đó khơi dật được bao nhiêu năng lượng từ những thành viên trong tổ chức và tập trung nguồn năng lượng này như thế nào để tạo ra những kết quả tích cực tạo nên một cuộc chuyển đổi trong cơ cấu tổ chức.

Hiện nay, một số tổ chức của Doanh nghiệp Việt Nam đang định hướng phát triển theo hướng đổi mới nhưng họ làm chưa tới, do chưa dành đủ thời gian, tâm huyết và nguồn lực đầu tư cần thiết khiến hạn chế phát huy những cá nhân dám có tư duy độc lập và khác biệt. Hơn nữa, trong lối tư duy quản trị cũ cho rằng người đứng đầu là người quyết định tất cả và là người nắm quyền lực cao nhất.

Nhà Lãnh đạo thành công là người có khả năng thay đổi tư duy và nền tảng của người khác không phải bằng mệnh lệnh và yêu cầu, mà là thông qua ý tưởng và những giá trị bền vững hướng nhân viên tới những mục tiêu chung bằng cách giúp họ nhìn thấy những khía cạnh của thế giới và phần chìm trong năng lực bản thân họ.

Những nhà Lãnh đạo đã thực sự chiến thắng khi chấp nhận thay đổi để vượt lên khó khăn hết lòng phát triển tiềm lực con người, hướng họ đến những giá trị bền vững, khơi dậy nguồn năng lượng và bản lĩnh bền bỉ để tập trung sức mạnh làm xoay chuyển bộ máy nhân sự của cả Doanh nghiệp.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 * Tác giả: Đào Thị Thu Huyền  Giám đốc Nhân sự Công ty BrandBox

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo Doanh nhân Việt Nam gắn kết với thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn lên thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?”

Tại sao là thách thức?

Tại sao nói dễ hơn làm? Tại sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho tình huống trở nên tệ hơn?
Thời cuộc đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và nản lòng. Cũng không ít người cho rằng chính thế cuộc ấy đang dạy cho Doanh nhân trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai lầm lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo Doanh nghiệp trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính kiêu ngạo và tính tự mãn mà nhiều công ty, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hợp tác, tương trợ, liên kết, xây dựng một tinh thần đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài tháo vát, xoay xở.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo Doanh nghiệp thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và biết ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trung tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý Doanh nghiệp, tái cấu trúc Doanh nghiệp?
 - Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi Doanh nghiệp. Mỗi Doanh nghiệp phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng Doanh nghiệp…” Tuy nhiên, những Lãnh đạo Doanh nghiệp thành công trong mọi thời đại có chung những thuộc tính. Xin liệt kê một vài trong số thuộc tính đó:

 - Một thái độ tích cực trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - Thích nghi
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi luận bàn về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo Doanh nhân Việt gắn kết với Thương hiệu Quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn đến thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về tương lai

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục đích để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội tôn vinh. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang tạo dựng. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan trọng là chứng mình được ngày mai mình hơn được chính mình của ngày hôm qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho Doanh nghiệp, cho con người của Doanh nghiệp, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than thở”. Than thở về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng bản chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy có ích lợi gì?
Thay vì quá trăn trở với những trở ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng tập trung vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho Doanh nghiệp mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng chắc chắn sẽ qua. Bản chất của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ bền chí trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
Chủ tịch sáng lập LEADER

Read More

Để nhân viên tự đặt mục tiêu - Hr Blog

Để nhân viên tự đặt mục tiêu

Việc đặt mục tiêu cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là trách nhiệm ít hứng thú nhất của người quản lý.



Quá trình chuyển các mục tiêu từ công ty xuống một bộ phận có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời gian, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và hiệu nghiệm.

Việc phối hợp các mục tiêu cá nhân để ăn nhịp với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, hỗ trợ để thực hiện và kèm theo là một hình thức khen thưởng phù hợp.

Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của tổ chức. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề xuất hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hiện. Xem đó là một cơ hội để nhân viên chủ động gắn kết trách nhiệm cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.

Lâu nay việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi áp dụng, do vậy đề xuất này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục tiêu, thể hiện đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công việc cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc rời bỏ do chán việc.

Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:

Chuẩn bị: Nhân viên phải được biết về các mục tiêu có liên quan của các cấp trên mình và những biện pháp để hiện thực hóa các mục tiêu đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của tổ chức nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục tiêu của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.

Dấu hiệu nhân viên hiểu được các mục tiêu của cấp trên là khi chính họ nhận diện được trách nhiệm của mình trong việc hiện thực hóa các mục tiêu ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi nhân viên thấy được sự kết nối giữa kết quả công việc của mình với việc hiện thực hóa mục tiêu của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công việc cũng được tính đến. Cuối cùng, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo thể hiện mức độ thành công của họ khi thực hiện các mục tiêu cá nhân.

Duyệt xét: Khi nhân viên tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ tập trung vào duyệt xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là bảo đảm sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức.

Điều “được” ở đây là ngoài các mục tiêu mà nhân viên tự nêu ra, người quản lý còn thấy nhân viên tự nhận phần phạm vi trách nhiệm cho chính họ. Khi duyệt xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ thể hiện sự công bằng nội bộ.

Kết nối: Khi thảo luận với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức, còn có sự kết nối mang tính tạo động lực với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.

Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho nhân viên công cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho nhân viên lẫn cho tổ chức”.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Áp dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   nhân sự

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   tìm kiếm   và giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân tài.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực   quản trị nhân sự   , cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”

Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”

Việc ngồi yên trên kệ

- Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’

- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”

- Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.”

- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.” Giải pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.”

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   đào tạo   .

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang những vị trí bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công việc kinh doanh, thay đổi về thời gian bổ nhiệm hoặc một sự trù tính lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.”

Phá sản thay vì bùng nổ

- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi 360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc Thế chiến thứ 2, và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”

- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các công ty đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt cuộc cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng mong chờ nền kinh tế bùng nổ mà thực tế thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý nhân tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng thay đổi kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các công ty sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.”

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn dư từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày càng có nhiều công ty cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được tinh thần cho những người ở trong công ty, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người lao động thay đổi công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn nhân tài nội tại.”, Và ông cũng lưu ý rằng sự lựa chọn không chỉ giữa việc phát triển nhân tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.

- Những công ty đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những công ty mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những thực tế về phát triển nhân tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn nhân tài phù hợp là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên căng thẳng do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu nhân tài ở đất nước này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.

‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý nhân tài tại một số công ty bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm trình bày rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật lao động và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án tổng thể cho công ty.“

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân viên năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các yêu cầu, công ty đã phải tập hợp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng đơn vị kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chẳng hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai công ty này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá nhân tài mà trong đó tính xác thực hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.’”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số công ty đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và vì thế mà họ dường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy ví dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người lao động khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.

- Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công việc và phê chuẩn giám sát ngay với những yêu cầu đối với thay đổi công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự cộng tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó công ty đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những tổ chức phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ rời bỏ khỏi công ty (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa nhập lại với công việc nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người lao động đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người lao động cùng chia sẻ được các chi phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều công ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều đó khiến các cá nhân tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với công ty.”

Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới

- Tuy nhiên, đối với đa số bộ phận, các công ty vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý nhân tài hiệu quả hơn. Đây là thực sự là điều hết sức đặc biệt đối với những công ty lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu lửa. Đa số được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi miêu tả đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn đảm bảo cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những cơ hội thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.”

- Vì vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tế đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi chi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”

- Một phương pháp mới đối với quả trị nhân tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các công ty không được phát triển nhân tài theo kiểu các yêu cầu ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các công ty đều đang không hoạch định nhân tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người lao động ăn gian, vì vậy mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các công ty trong ngành kinh doanh vũ khí phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với thực tế đó.”

Quantri.Vn

Read More