Có nên từ bỏ công tác ổn định, lương cao để khởi nghiệp?

Có nên từ bỏ công tác ổn định, lương cao để khởi nghiệp?

(ĐSPL) - Quyết định khởi nghiệp đồng nghĩa với việc phải đối đầu với nhiều gieo neo, bắt đầu lại từ đầu. Vậy có nên từ bỏ công việc ổn định, lương cao để khởi nghiệp?

Nếu phần nhiều các câu trả lời cho những lưu ý dưới đây đều là "bạn đã sẵn sàng" thì còn lần khần gì nữa? Hãy bước bước trước hết trên con đường khởi nghiệp của mình.

Nếu nhiều trong số những chú ý dưới đây bạn vẫn chưa đủ tự tín thì hãy tiếp tục công tác và thu nhập hiện tại cho tới khi bạn thực thụ sẵn sàng để khởi nghiệp.

Bạn có đang quá chán nản công tác hiện tại?

Theo Pamela Slim, tác giả cuốn sách Escape from Cubicle Nation, “Một số người muốn trở nên nhà khởi nghiệp chỉ vì họ không hạnh phúc trong công việc ngày nay”. Xây dựng một kế hoạch kinh doanh kỹ lưỡng có thể giúp tránh những quyết định bốc đồng. Ngoài mong muốn thay đổi, bạn còn cần một ý tưởng kinh doanh khả thi và một kế hoạch hoạt động và marketing hiệu quả.

Trong khi bạn đang xây dựng kế hoạch, hãy tiếp tục công việc và thu nhập hiện tại càng lâu càng tốt.



Khả năng làm việc độc lập của bạn có tốt không?

Liệu bạn có cần được hướng dẫn liên tiếp và được động viên từ người khác? công tác của bạn sẽ như thế nào nếu như không có ai theo sát và quản lý?

Nhiều người nghĩ rằng nắm được quyền quyết định có thể dễ dàng hơn nhiều, nhưng điều đó không phải luôn đúng. Mọi chuyện có thể khó khăn khi bạn bắt đầu không có một hướng dẫn nào cụ thể về những việc cần làm. Một thương nhân thành đạt tụ họp đầy đủ 3 tính cách: độc lập, dỡ vát và không cần một ai theo dõi để bảo đảm làm việc hiệu suất và hiệu quả.

Bạn có sẵn sàng làm nhiều việc một lúc?

Khi còn là dân công sở, cơ quan luôn có những người để bạn gọi điện sửa chiếc máy in bị hỏng hay để hợp tác mở một gian hàng triển lãm thương mại. Tuy nhiên, điều này sẽ không tồn tại giả dụ bạn tự mình mở một công ty.

Việc tự kinh doanh thường bao gồm rất nhiều các công việc, và đôi khi sẽ phải làm tất cả mọi thứ một mình. Bạn có thể trở nên kỹ thuật viên rồi ngay sau đó làm nhân viên bán hàng, chủ đơn vị kinh doanh... Trước khi tự mở đơn vị cho riêng mình, hãy vững chắc rằng bạn đã sẵn sàng để thực hành hàng loạt các chức năng, bao gồm cả những công tác tẻ nhạt nhất.

Bạn có nền tảng tài chính để bắt tay ngay vào việc không?

Nếu bạn chưa thể biết xác thực khi nào bắt đầu thu lợi nhuận thì việc thiết lập và vận hành đơn vị sẽ rất găng. Thu nhập của các cơ quan nhỏ, kể cả các doanh nghiệp làm việc độc lập, đều trong tình trạng lúc lên lúc xuống. Và khi bạn giới thiệu một sản phẩm mới, lợi nhuận có thể không đến ngay tức thì.

Làm sao để bạn vừa đảm bảo được yếu tố tài chính của bản thân và của công ty là một việc rất quan trọng. Trong rất nhiều trường hợp, khoảng thời kì tốt nhất để chuẩn bị cho việc kinh doanh riêng là khi bạn vẫn đang sở hữu một công tác khác.

Bạn xử lý thế nào khi bị chối từ và đối mặt với sự thất vọng?

Khi bạn đã đầu tư, việc bị từ chối bất cứ lúc nào cũng rất khó khăn. Ngoài ra, là một thương buôn, bạn luôn phải đối mặt với rất nhiều tin xấu, có thể từ các nhà đầu tư, từ doanh số bán hàng đi xuống hoặc do ít lượng tróc nã cập vào trang thương nghiệp điện tử của mình. Nếu bạn nghĩ suy về các vấn đề phải từ bỏ hoặc do cảm xúc thất thường, bạn sẽ chẳng những bị tốn thời gian mà còn không học được bất cứ bài học kinh nghiệm nào.

Tự trả lời những câu hỏi khó khăn phía trước là sự dị biệt giữa thành công và thất bại. Tuy nhiên, nếu một hoặc hai câu hỏi bạn không tìm được câu giải đáp cũng đừng sợ hãi, chùn bước khỏi giấc mơ của mình. Bạn có thể phải thực hành thêm một số bước cấp thiết để đạt mục đích.

Cách nào để kiếm tiền để phát triển kinh doanh?

Thiếu thốn tài chính là một trong những trở ngại lớn của sự khởi nghiệp. Thay vì hy vẳng, hãy có một dự toán kinh phí tổn sát thực tiễn trong kế hoạch kinh doanh để quyết định xem bạn có cho phép mình đi khỏi công việc hiện tại không. Việc kinh doanh có thể không có lãi trong 3 đến 5 năm đầu, thế nên rất quan yếu với việc trở thành thực tế trong việc trong việc duy trì tài chính. Dự toán trước về tài chính sẽ giúp cho bạn hội tụ năng lượng cho việc kinh doanh mới thay cho việc lo âu làm cách nào để trả các hóa đơn.

Các tổn phí không lường trước đã được tính đến?

Khi Jody Dyer thành lập Blackbird Tees, một đơn vị chuyên về may mặc ở Richmon, cô ta đã rất sửng sốt bởi rất nhiều phí tổn mà kế hoạch kinh doanh của cô đã không dự toán trước. “Chúng tôi đã mất hàng ngàn đô la cho các thí nghiệm về loại vải, màu nhuộm và hủy sản phẩm”, Dyer nói, “đó là những khuyết điểm trong dự toán tài chính”. Thay vì bỏ cuộc, Dyer làm thêm việc parttime để duy trì khả năng tài chính.

Điểm tốt và yếu của bạn là gì?

Khi đảm đương nhiều vai trò khác nhau, hãy thành thật với bản thân bạn giỏi việc gì và điều gì cần bổ sung. Có thể bạn cần tăng cường kỹ năng lập trình, hoặc kiến thức tài chính, hoặc tìm một đối tác có thể bổ sung các kỹ năng phù hợp. Nếu không có giải pháp khắc phục các điểm yếu, tốt nhất nên ở lại công tác đang làm.

Khách hàng và đối thủ tiềm năng của bạn là ai?

Có thể chưa có khả năng khảo sát toàn diện thị trường tiềm năng cho kế hoạch kinh doanh của mình, ngoài ra ít ra bạn phải biết ai là khách hàng tiềm năng cũng như sự cạnh tranh nào phải đối mặt. Nếu chưa chắc chắn, có thể khai triển ý tưởng kinh doanh parttime. Bạn có thể thể nghiệm và điều chỉnh trước khi chìm quá sâu vào một công tác kinh doanh không có lợi nhuận.

Người nhà có sẵn sàng ủng hộ bạn?

Để quá trình đổi thay được nhẹ nhõm hơn, bạn cần chia sẻ kế hoạch khởi nghiệp của mình với các thành viên trong gia đình, hãy cương trực nói ra những rủi ro. Khi một người khởi nghiệp, các thành viên khác của gia đình đều bị tương tác. Nếu đối tác hay người thân không nhiệt tình ủng hộ ý tưởng, bạn có thể nghĩ suy lại về việc đi khỏi công việc ngày nay.

Bạn có kế hoạch dự phòng?

Xây dựng kế hoạch B luôn là điều cần thiết. Có công việc parttime nào bạn có thể làm trợ thời nếu cần thêm thu nhập, hoặc thế nào nếu cần tạm dừng kinh doanh để tìm một công việc ổn định mới. Cần để mở mọi chọn lựa, giữ liên hệ với công ty và các mối quan hệ cũ.

Làm thế nào để không chặt cầu khi qua sông?

Nếu quyết định rời đi, hãy nhớ các quan hệ hiện tại trong đơn vị có thể rất hữu dụng cho việc kinh doanh mới của bạn. Thay vì bỏ việc đột ngột, hãy tìm cách để vẫn giữ được quan hệ tốt. Hỗ trợ tối đa việc chuyển giao công tác cho người mới. Cởi mở về ý định kinh doanh sắp tới của mình, khi đó công ty sẽ hiểu được nghĩ suy của bạn và có thể còn giúp đỡ trong điều kiện có thể, hoặc đề xuất bạn một công tác tư vấn parttime.

Ngọc Anh (Tổng hợp)

4 mục đích cơ bản của   huấn luyện

(HR) tập huấn ai cũng biết là rất quan trọng, ngoại giả, ý nghĩa của công việc đào tạo như thế nào không phải ai cũng nắm. Quantri.Vn xin giới thiệu 4 mục tiêu cơ bản của công việc đào tạo tại cơ quan như sau:

1. Ý nghĩa của tập huấn với tổ chức
* Nhân sự được phát triển về năng lực và hiệu suất trong ngày mai sẽ được tăng cường đồng thời với khả năng tự giải quyết khó khăn của họ được tăng cường.
* Thái độ lao động của viên chức được cải thiện bởi họ được giao nhiều nghĩa vụ hơn vả cảm thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn.
* Nhà quản lý được tập sự thêm kỹ năng quản trị.

2. Ý nghĩa với nhân sự
* Người cần lao cảm thấy kinh nghiệm được nâng cao, tiếp thêm động lực và sự nhiệt tình trong công việc.
* Với công nhân sự hưởng   lương   sản phẩm, hiệu suất lao động tăng đồng nghĩa với thu nhập được cải thiện.
* Công viên chức được phát triển   nhân viên  http://blognhansu.Net   bản thân, được chia sẽ kiến thức và học hỏi thêm tri thức.

3. Ý nghĩa đối với nhà quản trị
* Bộc lộ được năng lực lãnh đạo.
* Khi công nhân viên thành công, nhà quản lý sẽ có nhiều thời kì để giải quyết việc khác.
* Sẽ được lợi hơn vì làm việc với nhóm hiệu quả.
* Khi nhà quản trị kèm cặp công nhân sự yếu chứng tỏ họ quan hoài đến nhân viên của mình.

4. Mối quan hệ với hiệu suất cần lao
* Huấn luyện chỉ là một yếu tố trong việc tăng năng suất lao động.
* Năng suất lao động kém thỉnh thoảng là do máy móc, công cụ kém.
* Người cần lao không có khả năng làm công tác đó, cũng như chơi có nguyện vọng làm công tác đó.

Quantri.Vn

Read More

Những điều McDonald’s sẽ không nói ra

Những điều McDonald’s sẽ không nói ra

Rất nhiều người biết McDonald’s là ai, nhưng vẫn có một vài điều có thể bạn không biết về đại gia làng đồ ăn nhanh, biểu tượng của nước Mỹ này.

Chữ M màu vàng đang… bớt vàng



Được thành lập vào năm 1948, McDonald’s là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh to nhất nước Mỹ, với khối lượng tiêu thụ gấp ba lần Subway – đối thủ cạnh tranh lớn nhất, theo tập san thương nghiệp QSR. Với hơn 36.000 cửa hàng, McDonald’s phục vụ gần 70 triệu thực khách mỗi ngày, mang về doanh thu lên tới 27,44 tỷ USD trong năm 2014. Bên cạnh đó, mọi chuyện đã không còn dễ dàng với McDonald’s như trước. Dù doanh thu vẫn cao, song thu nhập ròng của tập đoàn trong quý IV/2014 đã giảm tới 21% so với cùng kỳ năm trước đó. Tạp chí Nation’s Restaurant News bình luận: 2014 là năm có hiệu suất thấp kém nhất của McDonald’s trong nhiều thập kỷ qua.

Vấn đề của McDonald’s càng gây lộn lưu ý khi Tập đoàn tuyên bố đổi thay bộ máy lãnh đạo hồi tháng Một vừa qua, khi CEO Don Thompson bất thần nghỉ hưu và Giám đốc thương hiệu toàn cầu Steve Easterbrook lên thay thế. Mặc dù McDonald’s không đưa ra lý do cụ thể, song giới quan sát cho rằng, đây không phải là vụ nghỉ hưu thuần tuý, nhất là qua lời nói mập mờ của ngài Thompson: “Thật khó để nói lời chia tay với đại gia đình McDonald’s, nhưng cuộc vui nào cũng đến lúc tàn”.

Vậy điều gì đã gây nên những rắc rối của chữ M màu vàng? Một số người nói đó là đối thủ cạnh tranh, cụ thể hơn chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Mexico Chipotle – tươi tỉnh, trẻ trung, hiện đại với menu “thân thiện với sức khỏe” hơn. Thu nhập của Chipotle đã tăng 52% trong quý vừa qua (dù rằng vẫn chưa đủ đáp ứng kỳ vẳng của Phố Wall). Ngoại giả còn ti tỉ những tay cạnh tranh “nhỏ nhưng nhanh nhẹn” như Five Guys và Shake Shack.

Một số chuyên gia khác thì trỏ đến thực đơn đồ sộ của Tập đoàn. Bên cạnh bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên thân thuộc, những món cuộn, xà lách, cà phê, thậm chí có cả món kém sữa chua nhiều tầng. Theo Wall Street Journal, đơn vị đã cho mở rộng menu thêm 120 món trong vòng 7 năm qua. Thực đơn lớn hơn đã khiến cho tốc độ phục vụ giảm xuống – hoàn toàn tương phản với yếu tố “nhanh” cơ bản quyết định sự phát triển của một doanh nghiệp lăn lộn trong thế giới đồ ăn nhanh. QSR cho hay: thời gian chờ đợi được phục vụ ở McDonald’s năm 2013 là chậm nhất trong vòng 15 năm nghiên cứu.

Dù là duyên cớ nào, hay là cả hai, thì các nhà phân tách đều chung một nhận định: Không dễ sửa sang. Tuy nhiên, McDonald’s vẫn vô cùng tự tin có thể rũ bỏ năm 2014 đầy màu xám để lấy lại được đà trong năm 2015 này.

Lương không đủ sống

Trên website của mình, McDonald “tự hào” về công việc “đầy thách thức song cũng nhiều phúc lợi” cho 1,9 triệu người lao động (bao gồm ở các nhà hàng nhượng quyền thương nghiệp).



Ngoài ra, giống như hồ hết các nhà hàng thức ăn nhanh khác, McDonald’s gần đây cũng dính vào những rối rắm từ sự cuồng nộ của người cần lao chỉ trích họ được trả lương quá thấp. Liên đoàn lao động ngành công nghiệp thức ăn nhanh Fast Food Forward đã khởi động chiến dịch “tranh đấu vì 15 USD” đòi hỏi lương cho nhân công trong ngành tăng lên 15 USD/h – mức lương mới được coi là “đủ sống” ở Mỹ.

Nghiên cứu năm 2013 của trường Đại học California cho thấy: Mức lương nhàng nhàng của người cần lao trong ngành này ở Mỹ là 8,69 USD/h. Theo báo cáo của công ty nghiên cứu PayScale, mức lương nhàng nhàng của một nhân viên phục vụ ở McDonald’s chỉ là 7,74 USD/h, thấp hơn cả đối thủ Burger King (7,96 USD/h) và Wendy’s (7,87 USD/h). McDonald’s đã thừa nhận nguy cơ ảnh hưởng đến lợi nhuận và lượng tiêu dùng kinh doanh từ các cuộc bãi công đòi tăng lương của người lao động đòi. Tập đoàn đã cam kết sẽ áp dụng “lương cạnh tranh và thưởng cho các công tác toàn thời kì và bán thời gian, dựa theo mức lương bình quân của ngành và thị trường địa phương” và “ sẽ cung cấp cơ hội thăng tiến cho mỗi nhân viên”.

Từ thiện hay không từ thiện?

Những nỗ lực từ thiện của McDonald’s được biểu lộ qua tổ chức Ronald McDonald’s House Charities (RMHC) tổ chức của mình - tìm kiếm và hỗ trợ các chương trình tăng cường sức khỏe và nuôi dạy trẻ nít tốt hơn. Một phần trong đó, RMHC đã cho xây dựng 300 nhà tình thương trên toàn thế giới, cung cấp chỗ trú cho thân nhân những đứa trẻ bị bệnh nằm ở bệnh viện gần đó có điều kiện săn sóc. McDonald’s rất kiêu hãnh về hoạt động này và thường xuyên truyền bá về nó.

Ngoại giả, đã có những nghi vấn về sự hào phóng của McDonald’s. Trạng sư y tế Michele Simon đã xuất bản báo cáo: “Trò hề từ thiện” năm 2013, tiết lộ rằng thực chất McDonald’s chỉ đóng góp 1/5 ngân sách hoạt động của RMHC. Ngoài ra, Tập đoàn cũng chỉ trích 0,32% lợi nhuận trước thuế làm tự thiện - một tỷ lệ thấp hơn nhiều so với những Tập đoàn khác có kích cỡ na ná (làng nhàng 1,01%). Báo cáo kết luận: Đóng góp của cơ quan không tương hợp với lời nói. Phát ngôn viên của McDonald’s không bình luận gì về báo cáo này, nhưng Phó chủ toạ Bridget Coffing đã gọi nó là một sự “mắc cỡ” và đưa ra những thông báo méo mó.

Đã từng phục vụ rất nhiều món “chán chết”



Là chuỗi thức ăn nhanh hàng đầu thế giới, chắc chắn McDonald’s phải có rất nhiều món được yêu thích, như Big Mac, Quarter Pounder hay McRib. Nhưng doanh nghiệp cũng từng đưa ra rất nhiều món không thể nào được yêu thích. Chả hạn như Hula Burger – không thịt mà dùng dứa thay thế, McSalad Shakers – món salad đựng trong cốc, pizza hay gần đây là cánh gà Mighty Wings – quá béo và quá đắt.

Tất nhiên, một đơn vị thành công đã từng phải đi qua nhiều thất bại. Trong quá trình tìm cái mới có những sản phẩm lỗi là không thể tránh khỏi. Nhưng điều đáng nói là những món duy trì doanh thu cho Tập đoàn hiện giờ vẫn là những thực đơn cũ. Nhà phân tách David Tarantino nhận định: McDonald’s thiếu sự đột phá.

Theo Lục Kiếm/ Sống Mới

Miêu tả công tác VỊ TRÍ nhân viên BÁN HÀNG

I. Thông báo chung:
Vị trí: nhân viên bán hàng
Phòng ban: Kinh doanh
Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục đích công việc:
Thực hiện công tác bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:
1. Bảo đảm hàng hoá tại bộ phận phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…
2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).
3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: cội nguồn, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, kiểu dáng, tính năng, bao phân bì, dịch vụ săn sóc khách hàng.
4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu dùng của từng mã hàng, viên chức sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về cơ quan để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và bảo đảm mỗi tuần nhập chí ít là 1 lần.
5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng phòng ban và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ chính xác và tính chân thực trong việc kiểm hàng.
6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng tuyển lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.
7. Xuất Trả: Căn cứ vào mức độ tiêu thụ và quan điểm khách hàng cũng như thời kì tồn hàng , nhân sự bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn phù hợp ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa thích, bán chậm……). Sau đó nhân sự sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về cơ quan. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản trị kênh và phòng ban kỹ thuật sẽ kiểm tra lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (chẳng thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì nhân sự sẽ bị trừ vào tiền bổn phận vào mỗi tháng. Thời gian xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.
8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân sự có nhiệm vụ luôn chăm chút hàng hoá, giữ giàng vệ sản xuất phẩm, chỉ dẫn khách hàng xem, đánh giá sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.
9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không bảo đảm chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho doanh nghiệp.
10. Trưng Bày hàng hoá: xoành xoạch đảm bảo sào kệ luôn gọn gàng và tươm tất (dựa vào bảng hướng dẫn trưng bày).
11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.
12. Giao tiếp Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu sắc, mẫu mã, tính năng…giao dịch khách hàng theo   tài liệu   đã tập huấn.
13. Các thông tin Khác: Cập nhật thông báo về thông báo sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng công ty.Báo cáo được nguyên cớ tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông báo: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng phụ cận.
14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê dụng cụ hổ trợ kinh doanh.
15. Huấn luyện sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.
16. Tư vấn và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu đào tạo. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa hẹn. Tiếp cận tham mưu và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:
1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27
2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng chí ít 1 năm
3. Khả năng giao tế tốt.
4. Tốt nghiệp PTTH.
5. Ngoại hình khá trở lên.

Read More

Kế hoạch tái cấu trúc Yahoo, viên chức có thể mất việc bất cứ lúc nào

Kế hoạch tái cấu trúc Yahoo, viên chức có thể mất việc bất cứ lúc nào

Yahoo! sẽ tiếp tục giảm chi phí ưng chuẩn việc cắt giảm nhân sự, đây sẽ là một phần của việc tái tổ chức và cơ cấu lại doanh nghiệp. Tháng trước, khoảng 100 đến 200 nhân viên đã bị buộc mất việc tại Yahoo, và thực tiễn cho thấy quá trình thải hồi diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.



Mặc dù cơ quan không công bố chính xác số lượng viên chức sẽ bị sa thải, nhưng sẽ có rất nhiều bộ phận sẽ cắt giảm nhân lực. Đây cũng không phải một cuộc sa thải hàng loạt, mà sẽ có lựa chọn.

Một số nguồn tin thân cận cho biết nhiều nhân viên từ các phòng ban khác nhau làm việc tại văn phòng Sunnyvale, New York và Burbank đã rời đi, và, không giống như những gì diễn ra một tháng trước, lần này, Yahoo không ngại ngần cho nghỉ việc cả các kĩ sư.

Một cựu nhân viên san sẻ: "Tôi cùng 10 người khác trong nhóm phải thôi việc từ thứ 4 tuần trước, đến thứ 4 tuần này, một số đồng nghiệp của tôi làm việc tại bộ phận phát triển trang chủ cũng bị sa thải... Điều này đồng nghĩa với việc cô ấy (Marissa Mayer) đã chủ định cho các cuộc cắt giảm nhân viên quy mô nhỏ mỗi tuần tại các nhóm khác nhau nhằm khiến mọi người nghĩ đây không phải vấn đề lớn".

Vấn đề cắt giảm phí tổn cho Yahoo đã đặt ra sức ép đối với Marissa Mayer từ trước khi bà chính thức đảm nhận chức phận CEO đơn vị này vào năm 2012. Bên cạnh đó, thay vì tiến hành thải hồi trên diện rộng, Mayer đã xếp hạng các nhân viên dựa trên một hệ thống đánh giá và buộc những người có điểm số thấp thôi việc. Được biết, nhiều viên chức tỏ ra không hài lòng với hình thức "chấm điểm" trên.

Xaluan.Com
Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân sự lần hai trong năm 2014

Như một số tin đồn hồi đầu tuần này, Microsoft tiếp tục một đợt cắt giảm viên chức thứ hai gồm 2.100 người hôm 18/9, là một phần trong kế hoạch tái cấu trúc ban bố hai tháng trước đây.

Phát ngôn viên của Microsoft cho biết, kế hoạch cắt giảm này sẽ tác động đến 18.000 nhân viên, chiếm khoảng 14% nguồn nhân công của hãng ở nhiều bộ phận khác nhau, tại nhiều nước trên khắp thế giới.

Microsoft sẽ tiếp tục thực hiện kế hoạch này một cách chu đáo nhất, nhưng song song cũng diễn tả sự tôn trọng sâu sắc nhất đối với từng cá nhân bị liên quan và cố gắng không làm chất lượng dịch vụ bị suy giảm. Tất cả các nhân sự Microsoft bị cắt giảm sẽ nhận được gói trợ cấp thôi việc theo qui định của hãng.



Trong tháng 7/2014, Microsoft đã sa thải khoảng 13.000 nhân sự trong đợt thứ nhất. Hiện không rõ là đợt cắt giảm 2.900 viên chức còn lại sẽ được thực hiện khi nào. Đây là một trong những kế hoạch cắt giảm nhân sự lớn nhất trong lịch sử hãng Microsoft.

Hồ hết viên chức bị cắt giảm hồi tháng 7 vừa qua đều thuộc bộ phận Thiết bị và Dịch vụ của Nokia, là công ty mà Microsoft đã mua lại với giá 7,2 tỷ USD vào tháng 4 năm nay, chỉ trong vòng chưa đến 2 tháng sau khi Satya Nadella gánh vác vị trí CEO. Thương vụ này được đưa ra từ năm 2013 khi Steve Ballmer vẫn còn là CEO.

Trong bức tâm thư gửi cho toàn thể viên chức Microsoft về kế hoạch cắt giảm viên chức, Nadella đã viết rằng “chiến lược kết liên với bộ phận Thiết bị và Dịch vụ Nokia dự kiến sẽ tác động đến khoảng 12.500 nhân viên, có cả những chuyên gia và công nhân nhà máy”. Con số đó chiếm khoảng một nửa số nhân viên Nokia được chuyển nhượng từ thương vụ trên.

Một số nhà phân tích trong ngành giảng giải rằng, việc cắt giảm nhân viên Nokia như là một tín hiệu cho thấy Nadella đã có một thời gian lao khăn vì thương vụ mà người tiền nhiệm chuyển giao cho ông. Thậm chí một số còn dự đoán rằng, Nadella chung cục có thể kết thúc bằng cách thoái vốn của cơ quan Nokia hoàn toàn.

Dự đoán về thời kì thực hiện các đợt thải hồi tiếp theo, một số nhà phân tích nhận định rằng, Microsoft có thể sẽ giãn quá trình sa thải ra trong một khoảng thời kì dài. Hãng phần mềm này hồi tháng 7 đã cho biết dự kiến hồ hết các vị trí sẽ bị cho mất việc vào cuối năm 2014, và kế hoạch sẽ hoàn thành vào cuối năm tài chính của Microsoft vào tháng 6/2015.

Bên cạnh đó, thông báo không vững chắc về việc ai sẽ ở lại và ai sẽ rời bỏ tiếp theo được cho là không tốt cho tinh thần viên chức. Ngoại giả, với mỗi đợt sa thải mới, mọi người được nhắc lại về kế hoạch cắt giảm này và do đó có thể làm tăng mối quan hoài của các khách hàng đơn vị lớn đang đầu tư mạnh vào công nghệ của Microsoft.

Microsoft đang trải qua một thời kỳ đổi thay lớn. Hãng này có chiến lược chính yếu là chuyển từ một nhà cung cấp phần mềm sang bán các dịch vụ điện toán đám mây lưu trữ tính chi phí duyệt y đăng ký hàng năm. Đây là một trong những động thái nhằm cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh bao gồm cả Google, Cisco, IBM, Oracle, Salesforce.Com, Apple và Amazon.

Pcworld.Com.Vn

Read More

Lý do khiến viên chức văn phòng nên rửa tay thường xuyên

Lý do khiến viên chức văn phòng nên rửa tay thường xuyên

Các nhà nghiên cứu Mỹ mới đây đã ban bố kết quả nghiên cứu cho thấy lí do tại sao mọi người cần phải rửa tay tại nơi làm việc, ngoài những lần đi vệ sinh.



Để thực hành thể nghiệm này, các nhà khoa học đã tiến hành cấy một vi sinh vật vô hại, nhưng sở hữu nhiều đặc tính tương tự như norovirus (nhóm virus gây ra bệnh đi tả, nôn mửa và đau bụng - PV) vào một quả đấm cửa ở một tòa nhà văn phòng, khi khởi đầu một ngày làm việc thường nhật.

Sau đó, cứ cách 2 giờ đồng hồ, nhóm nghiên cứu lấy mẫu 60 - 100 đồ vật truyền bệnh, nghĩa là các bề mặt có thể chứa sinh vật lây nhiễm, chẳng hạn như công-tắc điện, các nút ấn (thang máy, điện thoại, ...), Ấm pha cà phê, vòi nước và máy tính.

Kết quả hé lộ, trong vòng 2 - 4 tiếng đồng hồ, 40 - 60% các đồ vật đã bị nhiễm vi sinh vật thí nghiệm. Đặc biệt, tới 60% số cần lao trong tòa nhà được phát hiện "dính" vi trùng đó sau 120 phút.

Tấn sĩ Charles Gerba, người biểu hiện báo cáo nghiên cứu trước một hội nghị về bệnh truyền nhiễm của Hiệp hội vi trùng học Mỹ, tuyên bố: "Các kết quả thu được cho thấy, việc các bề mặt nhiễm trùng tại công sở diễn ra rất nhanh. Một sự can thiệp đơn giản có thể giúp giảm đáng kể việc xúc tiếp với các virus: sử dụng giấy lau kháng khuẩn và rửa tay thường xuyên tại nơi làm việc. Đây là cách tốt nhất để loại bỏ mầm bệnh lây nhiễm".

Ông Gerba nói thêm rằng, cùng với việc vệ sinh tay, sử dụng các loại giấy lau vô trùng chứa hợp chất amoni bộ bốn (QUATS) được doanh nghiệp bảo vệ môi trường thông qua, có thể chống lại các mầm bệnh như norovirus và virus cúm rất hiệu quả và giảm nguy cơ lây lan virus tới 80 - 90%.

Nghiên cứu trước đây của tiến sĩ Gerba từng khám phá ra rằng, việc chạm vào nhiều đồ vật khác nhau là cách nhanh nhất làm lan truyền một vi trùng.

Năm 2010, một nghiên cứu từng hé lộ, hơn 50% nhân sự trong một văn phòng đã nhiễm một loại virus nào đó sau khi chạm vào các nút bấm trong thang máy, bàn phím máy tính và điện thoại bàn. Ông Gerba giải thích: "hồ hết mọi người nghĩ rằng, ho và hắt xì hơi mới làm lây lan vi trùng. Ngoài ra, số lượng các đồ vật bạn chạm vào rất lớn, đặc biệt là trong thế hệ nút ấn như bây chừ. Chúng ta đang ấn nút nhiều hơn bất kỳ thế hệ nào khác trong lịch sử. Thông điệp chủ chốt là, hãy ở nhà nếu bạn bị ốm".

Xaluan.Com
Là viên chức, đừng bao giờ nói “chẳng thể”

Được coi là “một trong những kẻ có cái tôi to nhất Thung lũng Silicon”, một người đeo đuổi sự hoàn hảo đến cùng tận, Steve Jobs thường không dễ dàng chấp nhận khi nhân viên của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó không thể làm được.



Cách đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple đều chết yên trước sự đi khỏi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ lĩnh mới.

Ngoại giả, nhiều ý trung nhân thích Apple vẫn “hồ nghi” về Cook và cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự rời bỏ của cha đẻ Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới ái mộ? Một trong những yếu tố quan yếu, đó chính là nguyên tắc quản trị nhân viên của Jobs: Đừng bao giờ nói “chẳng thể”.

Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên một thương hiệu Apple hoành tráng bằng người tài, trí tuệ và cả tính cách của mình. Cá tính luôn đề xuất sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.

Chính thành thử, Steve Jobs không dễ dàng ưng ý khi viên chức nói rằng việc gì đó chẳng thể làm được. Theo tờ Bussiness Insider, một cựu viên chức của Apple và NeXT đã chia sẻ việc làm thế nào để đối đầu với vị CEO tài hoa và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao không thể hoàn tất được.

Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản trị trung tâm sự vấn Performance Work đã có cơ hội làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời điểm đó Rosen giữ vị trí quản trị thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản trị giá trị nhất trong sự nghiệp của ông.

Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hiện. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc rất mải mê trong 2 ngày, và đến ngày cuối cùng thì họ nhận ra rằng một vấn đề không thể thực hành được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hành được 4/5 công việc mà Jobs giao phó.

Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách hết sức trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.

Rosen cho biết ông đã cảm thấy vô cùng khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng ý kiến này của mình và hiểu rằng ông và đội ngũ đã cố gắng khôn xiết mình để hoàn tất nhiệm vụ. Tuy nhiên, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn dang dở.

“Chung cuộc chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn khúc mắc đó, nó quá hạn một ngày so với dự định của Jobs.” Ken Rosen nhận được bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm mấu chốt là bạn phải tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu giúp vượt qua thử thách trong cuộc sống”.

Nhàn Lê (Khám phá)

Read More

Quy trình tập huấn nhân viên và liên quan của chủ công ty

Quy trình tập huấn nhân viên và liên quan của chủ công ty

(HR) Thực trạng hồ hết viên chức mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như hiện nay đòi hỏi nhà buôn người chủ công ty phải coi trọng việc bổ dưỡng kiến thức, huấn luyện kỹ năng cho nhân sự.

Hiện tại phí tổn huấn luyện cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của công ty. Ngoài ra nếu người chủ cơ quan biết tự mình đào tạo cho nhân viên một cách hiệu quả thì chẳng những tần tiện được một khoản không nhỏ cho tổ chức mà còn khôn xiết thuận tiện vì không người thầy nào hiểu thực trạng của doanh nghiệp như chính người chủ đơn vị đó.
Trước khi đơn vị lớp tập huấn nhân sự cần chú ý

Vì thương lái không có thời gian hoặc kinh phí tổn vô tận cho việc doanh nghiệp một chương trình đào tạo, do đó, trước khi bắt tay vào đào tạo cần xác định rõ các vấn đề sau:

Trước khi huấn luyện quản lý thương lái đóng vai trò là chủ đơn vị nên xem nguồn nhân công như là một nhân tố trong quá trình sản xuất và tập huấn là phí mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân công, mức độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào thời đoạn phát triển hiện tại của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có chừng độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời kì 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cấp thiết căn bản, những tri thức mà lực lượng lao động và số lượng cần lao cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ đích thực có lợi cho tổ chức?". Xác định đào tạo cái gì ứng với ai? không thể huấn luyện tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.

Phải   nhân viên  ở đây   xác định rõ ràng rằng phí tổn tập huấn quản lý là một khoản đầu tư chẳng thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi cơ quan đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể tập huấn, bạn cần phải xác định là sẽ bồi bổ tập huấn chu đáo, đừng nên nuối tiếc khi tạo cho nhân sự cơ hội. Huấn luyện và giáo dục là tạo cho nhân viên cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ thiên tài ưu tú. Hãy thử nhìn 500 doanh nghiệp mạnh hàng đầu, đội ngũ hào kiệt mà họ có được trên thế giới là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ keo kiết trong việc đầu tư bồi bổ đào tạo nhân sự cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc đơn vị tham mưu nguồn nhân lực dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng quanh quẩn, thua lỗ liền cắt giảm huấn luyện, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… đáng ra, họ nên hiểu huấn luyện nhân sự là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của tổ chức”

Cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được đơn vị ra sao: Cách huấn luyện nên thực dụng, hướng đến thực hành ứng dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời kì không nên dài quá, nên tổ chức các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công tác cơ quan phải thật sự nghiêm túc chuyên chú vào mục đích công việc chung cuộc, không coi việc dạy và học là cho có.
Tuyển lựa   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm ăn nhập cũng là phần quan trọng trước khi đào tạo.

Vai trò của thương buôn trong quá trình đào tạo nhân sự
Trong quá trình huấn luyện quản lý các doanh gia nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ tích cực, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân viên, khen thưởng để nâng hiệu quả đào tạo lên mức cao nhất.

Cần thiết phải tạo thái độ hăng hái cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan yếu của khóa học đối với công việc, nêu lên những hứa hẹn hẹn mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số nhân sự có thể cảm thấy việc tập huấn mà họ đang tham dự không thúc đẩy gì đến công tác của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên quan ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân sự sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng chi phí thời gian vô bổ.

Các chuyên gia về nhân lực khuyên thương nhân nên phát hiện và xây dựng những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Bắt đầu việc dạy nhân viên ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.

Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình tập huấn là một việc làm cần thiết: Nếu một khóa đào tạo chỉ có chưng bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mệt mỏi cho học viên. Học viên là những người học dĩ nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên chưng bỏ tất cả thành tựu học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.

Những việc cần làm sau đào tạo

Để việc đào tạo mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý yên tâm cho bản thân sau đào tạo các lái buôn nên dành thời gian nhìn nhận một số điểm sau:

Việc trước hết sau khi đào tạo xong một khóa học là đánh giá kết quả. Nếu không có những kết quả có thể kiểm tra được, sẽ chẳng thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những ích lợi đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc huấn luyện trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc tập huấn lần này mang lại kết quả.
Quantri.Vn

Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn lực đơn vị thời kỳ hội nhập - câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Từ khi Việt Nam mở cửa hội nhập với thế giới, tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ chưa bao giờ lại được nhắc tới nhiều như trong thời buổi hiện thời. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, sau năm năm gia nhập WTO, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam đã được cải thiện hơn so với thời kỳ trước đó. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của công ty Việt vẫn còn thấp, độ ổn định chưa cao. Một trong những duyên cớ đang hạn chế sự hội nhập của cơ quan Việt là khả năng ngoại ngữ của nhân viên và quan yếu hơn chính là tầm nhìn của lãnh đạo cho hội nhập, mối quan hệ cơ hữu giữa một tầm nhìn rộng chuẩn bị cho một lực lượng lao động chất lượng cao, giỏi ngoại ngữ và khả năng hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

   Do vậy, nghiên cứu của chúng tôi khởi hành từ vấn đề thực tế này, với mong muốn kiểm tra hiệu quả thật sự trong việc định hướng phát triển đơn vị, dưới góc độ tầm nhìn của lãnh đạo, trong việc khuyến khích viên chức phát triển, hoàn thiện kĩ năng, cụ thể là kĩ năng ngoại ngữ. Kết quả khảo sát tiến hành trên số lượng lớn người đi làm về nhu cầu học tiếng Anh, cùng những san sẻ thực tiễn từ lãnh đạo cơ quan, đã cho thấy đang tồn tại khoảng cách lớn giữa nhu cầu học ngoại ngữ của nhân viên với tầm nhìn của lãnh đạo trong khuyến khích cấp dưới phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Điều này đặt ra một câu hỏi về việc liệu tầm nhìn của lãnh đạo đối với phát triển nguồn lực nhân viên có ảnh hưởng như thế nào tới hiệu quả hoạt động của đơn vị thời kỳ hội nhập.

1. Tầm quan yếu của việc học ngoại ngữ
   Trong cuộc sống hiện đại hiện nay, ai cũng biết ngoại ngữ là cấp thiết. Thế nhưng, để thật sự cảm nhận tầm quan yếu của nó, không ít người đã phải đúc rút từ những thất bại xương máu của bản thân. Tỉ dụ có thể kể đến như, thiếu kĩ năng giao du, thương thuyết bằng ngoại ngữ, nhân sự kinh doanh khó làm việc với đối tác nước ngoài, từ đó không đảm bảo hiệu quả công tác, thậm chí làm mất thời cơ kinh doanh cho doanh nghiệp. Hay như nhân viên tổ chức được cử đi tham dự hội thảo, triển lãm quốc tế nhưng không trang bị kĩ năng ngoại ngữ cấp thiết, không tự tín giao tiếp, thương thảo với đối tác nước ngoài, làm tương tác đến công việc cũng như uy tín doanh nghiệp. Môi trường làm việc hàng ngày chưa có nhiều nhân tố nước ngoài vô hình chung tạo nên tâm lý cho rằng ngoại ngữ chưa cần thiết trong nhiều người đi làm. Ngoại giả, bây giờ, hàng ngày vẫn xảy ra nhiều trường hợp khi hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhân sự cũng như đơn vị bị hạn chế do không vượt qua rào cản của ngôn ngữ.

   Đối với đơn vị, nguồn lao động chất lượng cao và giỏi ngoại ngữ đầu tiên giúp cơ quan tự tin trong giao du với công ty, đối tác nước ngoài; giúp vấn đề thương thuyết, thương thảo diễn ra chủ động. Xa hơn nữa, một đội ngũ nhân viên giỏi ngoại ngữ giúp tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó nhanh với bất ổn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Song song, chính nguồn lao động ấy sẽ mang lại nhiều thời cơ cộng tác với nước ngoài, tối ưu hoá quá trình chuyển giao công nghệ và tri thức. Đặc biệt, nguồn nhân công giỏi ngoại ngữ còn có thể học hỏi nhanh cách làm việc, quản trị, văn hoá đơn vị nước ngoài, từ đó chọn lọc và bổ sung, giúp hoàn thiện hơn bộ máy vận hành trong doanh nghiệp nội địa.

2. Đánh giá về nhu cầu học ngoại ngữ của người đi làm
   Trong khoảng thời gian từ tháng 7 tới tháng 8 năm 2012, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh đối với người đi làm thông qua khảo sát, điều tra trực tuyến (E-survey). Có tất cả 188 bản khảo sát được thu về, với sự tham dự đóng góp ý kiến của thành viên 149 công ty, chính yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong tổng số kết quả thu về, 31.9% là viên chức kinh doanh, còn lại trải đều trong nhiều vị trí công tác khác nhau. Số lượng nhân sự trong lĩnh vực CNTT chiếm số đông với 28.72% tham gia khảo sát. Bên cạnh đó, lĩnh vực hoạt động, công việc của đối tượng tham dự cũng khôn xiết đa dạng, có thể kể đến như: giáo dục, truyền thông, nhà băng, bảo hiểm, du lịch, dịch vụ, viễn thông, cơ khí,vv.Theo kết quả khảo sát, 99% nhận thấy tiếng Anh rất cấp thiết cho người đi làm. 90% san sẻ phương thức học chính yếu của họ là tự học, 48% đã từng hoặc đang tham gia học tiếng Anh tại trung tâm. Giải đáp về lý do chưa tham dự học tại trọng điểm, 48% cho biết họ chưa sắp đặt được thời kì. Song song, với những người từng học tại trung tâm, họ cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận và học tập ngoại ngữ.

   Từ phân tách kết quả khảo sát, có thể nhận thấy gần như tất cả những người đi làm đều ý thức được tầm quan yếu của tiếng Anh trong công việc. Ngoài ra, vì tự học là cốt yếu, nên người lao động còn gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển kĩ năng ngoại ngữ cá nhân. Lý do chưa thu xếp được thời gian cũng một phần lên đường từ căn do, cơ quan hoàn toàn chưa đóng một vai trò khuyến khích hoặc chủ động hỗ trợ viên chức trau dồi khả năng ngoại ngữ, nếu không muốn nói là số lượng tổ chức tiến hành huấn luyện nội bộ về ngoại ngữ cho viên chức còn chiếm một số lượng rất nhỏ.

3. Đánh giá nhu cầu thực tế về việc huấn luyện ngoại ngữ với nhân cách là người lãnh đạo
   Để đối chiếu nhu cầu của người đi làm và quan niệm của người lãnh đạo cơ quan, nhóm tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5 lãnh đạo từ 5 doanh nghiệp thuộc các ngành: ngân hàng, CNTT, bất động sản, phát triển cộng đồng, nước đái khát. Trong đó có 3 cơ quan có quy mô vừa và nhỏ (20 nhân sự), 2 đơn vị với quy mô lớn (trên 300 người). Tuy thời kì khảo sát diễn ra ngắn và số lượng doanh nghiệp khảo sát là không nhiều nhưng kết quả đưa ra cũng đã phản ảnh phần nào thực tiễn bây giờ của công ty Việt Nam.

   Kết quả khảo sát cho thấy, mức độ thúc đẩy của lãnh đạo cơ quan đối với việc nhân sự học ngoại ngữ phụ thuộc rất nhiều từ các nguyên tố : lĩnh vực hoạt động, quy mô, chiến lược kinh doanh và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào tình hình thực tại của doanh nghiệp mà các lãnh đạo sẽ có mức độ quan hoài khác nhau đối với việc khuyến khích nhân viên trau dồi ngoại ngữ.
4. So sánh, kiểm tra từ kết quả khảo sát và phỏng vấn

   So sánh, đối chiếu kết quả khảo sát nhu cầu học tiếng Anh của người đi làm với phỏng vấn từ một số lãnh đạo về thực tại học ngoại ngữ trong doanh nghiệp và tầm nhìn phát triển trong thời gian tới, có thể thấy đang tồn tại một khoảng cách giữa nhu cầu học ngoại ngữ của người cần lao với tầm nhìn của những người đứng đầu công ty trong việc khuyến khích viên chức phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Đối với viên chức, việc chưa được khuyến khích học ngoại ngữ bằng những chính sách cụ thể cho thấy động lực liên quan hiệu quả cần lao của doanh nghiệp còn hạn chế. Đối với đơn vị, việc lãnh đạo có tầm nhìn trong xây dựng chiến lược phát triển, cụ thể là đẩy mạnh nâng cao chất lượng nguồn nhân công, đóng vai trò tiên quyết, quyết định sự thành bại của tổ chức, không chỉ trên thị trường nội địa, mà còn trên sân chơi quốc tế, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập bây chừ.

   Một tỉ dụ điển hình có thể kể tới là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Công ty kinh tế quốc phòng 100% vốn quốc gia. Trong năm 2011, khi kinh tế Việt Nam vẫn đang trong thời kì khó khăn, Viettel vẫn tăng trưởng đều và là cơ quan có lợi nhuận lớn thứ 2 trong toàn bộ gần 500,000 cơ quan đang hoạt động. Đặc biệt, năm 2011, mức doanh thu hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel đạt trên 10.000 tỷ đồng (xấp xỉ 500 triệu USD), với việc vươn xa hoạt động ra 5 quốc gia. Từ những kết quả đạt được, có thể thấy Viettel là một trong những doanh nghiệp ở đó cho thấy hiệu quả trong việc định hướng cho đơn vị theo tầm nhìn lãnh đạo. Yêucầu về kĩ năng, đặc biệt là kĩ năng ngoại ngữ được đặt ra từ những bước tuyển dụng đầu tiên khi vào tập đoàn. Các chính sách với nhân sự đi nước ngoài linh hoạt,vừa mang tính khuyến khích vừa có tính bắt buộc, huy động được toàn bộ nhân sự có tinh thần chuẩn bị sẵn sàng công việc trong môi trường ngoại quốc. Trong nước, do ngoại ngữ là một trong những nhân tố quan trọng kiểm tra trình độ của viên chức, Viettel đã tạo nên ý thức học tập vừa là nhu cầu tự thân vừa là điều kiện bắt buộc với mỗi cá nhân trong tập đoàn. Trong thời gian 2007-2012, doanh nghiệp Đoàn thanh viên Viettel đã đơn vị 758 lớp học thanh niên, cùng nhau đào tạo nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, kỹ thuật ngoại ngữ, tin học. Ban lãnh đạo luôn cố gắng tạo điều kiện, khuyến khích viên chức học phê duyệt phương thức học đa dạng, phong phú, tiện thể lợi, thích hợp với từng tổ chức, VD: đưa công nghệ E-learning vào huấn luyện và phục vụ thi trực tuyến, đào tạo tiếng Anh qua điện thoại phê chuẩn tin nhắn…Các ý tưởng đóng góp cho công việc tập huấn ngoại ngữ luôn được khuyến khích nhằm phục vụ cho việc hoàn thiện kĩ năngcho toàn bộ nhân viên trong tập đoàn.

5. Từ kết quả nghiên cứu bước đầu và phê chuẩn trường hợp của Viettel
   Bài học thành công của Viettel là minh chứng rõ ràng cho việc tầm nhìn đúng đắn của những người đứng đầu công ty trong việc khuyến khích nhân viên phát triển các kĩ năng, đặc biệt về ngoại ngữ, có thể đem tới thành công cho cá nhân lao động cũng như toàn thể tổ chức ở bất kỳ tình hình kinh tế nào. Còn lại, độ sáng  tối trong tương lai đơn vị thời gian sắp tới, chúng tôi xin nhịn nhường lại công tác này cho người lãnh đạo, những người hoạ sĩ, những thuyền trưởng đang trực tiếp chống chèo con thuyền công ty trên con đường hướng thẳng ra đại dương kinh tế thế giới.

Kỷ yếu ngày viên chức Việt Nam
Nguyễn Thị Lan Anh
Nguyễn Ngọc Hưng

(trọng tâm huấn luyện Ngắn hạn và tham mưu ISCSC Khoa Quốc tế Đại học quốc gia thủ đô)

Read More

Ứng dụng trả lương theo HAY và 3P vào cơ quan Việt Nam

Áp dụng trả   lương   theo HAY và 3P vào cơ quan Việt Nam

Quy trình ứng dụng HAY
   - Chuẩn hóa hệ thống chức danh
   - Chuẩn hóa hệ thống diễn tả công việc, giao việc và cắt cử công việc
   - Xác định tiêu chuẩn kiểm tra giá trị công tác
   - Tiến hành chấm điểm công việc
   - Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
   - tham khảo thị trường lao động và quyết định mức lương

Khó khăn của DN Việt Nam khi vận dụng HAY
   - phân công công tác thiếu rõ ràng
   - biểu thị công việc không chi tiết và không chuẩn
   - Tiêu chuẩn công việc và bổ nhậm chưa chuẩn
   - Thường xuyên thay đổi, kiêm nhiệm
   - Chú trọng lương hiệu suất, thích áp dụng lương cơ bản thấp

Hai tiếp cận áp dụng HAY tại DN Việt Nam
    Tiếp cận 1: Trả lương căn bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành kiểm tra và giám sát chừng độ hoàn thành công tác rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì hiệu suất lao động cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc áp dụng HAY rất phù hợp. Cách tiếp cận này thường thấy ở các doanh nghiệp nước ngoài. Lương thuởng được coi là đầu tư chứ không phải tổn phí
    Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu hiệu suất cần lao thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương căn bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, chẳng thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là phí tổn.

Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)

Ưu điểm:
   - tổ chức nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người lao động sẽ chịu thiệt
   - Trả lương căn bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân sự (hãn hữu doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
   - nhân sự thành cộng tác viên
   - viên chức lưu ý đến kết quả ngắn hạn, ít lưu ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít chú ý đến mục đích phát triển vững bền
   - quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và   đào tạo   bồi dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho viên chức

Một số công ty vận dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
   - Thu hút được nguwoif có năng lực
   - động viên làm việc theo nhóm
   - cổ vũ phát triển năng lực cá nhân
   - Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
   - cơ quan rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của viên chức
   - Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn tất nhiệm vụ

Khó khăn khi áp dụng 3P
   - Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công tác (lương theo công việc)
   - Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
thí dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cấp cao……..

Kết luận: Có thể phối hợp HAY và 3P
   - Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
   - Bổ sung cơ chế lương lậu theo p3 (performance)
   - Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Nhà băng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"xáo trộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và nườm nượp vào thời khắc Đại hội cổ đông. Sự dịch chuyển nhân viên NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề viên chức ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, ngày nay viên chức NH ở vị trí nào cũng chịu đầy áp lực. Trưởng bộ phận thẻ văn phòng thủ đô của một NHTMCP có hội sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tục tuyển dụng viên chức trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều viên chức không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng bộ phận kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân sự trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký hợp đồng đặt thiết bị thanh toán thẻ (POS) ở chí ít là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân sự. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: viên chức này rời đi thì lại có ngay người tìm việc khác xin vào.

Một nhân viên của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá áp lực khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở đơn vị cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, hiện nay mới thấy thấm mệt. Sức ép nhiều, thời kì quản lý chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, viên chức làm ở bộ phận giám định, phê duyệt cho vay, sức ép hiện thời còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc thúc đẩy tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách dancing khỏi những vị trí mẫn cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung lòng vòng chủ đề nhân viên NH. Điển tuồng như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM nhà nước đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông tin này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh cũng xin về. Trong đó nhiều ứng cử viên là giới “mày râu”. “Đúng là áp lực kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện bi hài như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị sức ép, lương thì cũng trợ thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một tí nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một nhân viên của NH này chia sẻ.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành xáo trộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân viên, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó giám đốc điều hành Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của đơn vị này cho thấy, phần nhiều các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường cần lao ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự định cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một vài năm liên tiếp thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn. “Ngoài ra, những xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân viên NH vào mùa này rộn rịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Bây chừ, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân sự, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng vô cùng thường ngày. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển viên chức mới là đương nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân sự. Tỉ dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và tất nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Theo quang đãng Cảnh/ Thời báo ngân hàng

Read More

Tuyển dụng dựa trên kinh nghiệm của người tìm việc: Được và mất

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân viên miễn phí

Tuyển dụng   dựa trên kinh nghiệm của người tìm việc: Được và mất

Một số nhà   tuyển dụng   đôi khi quá tin vào “phép màu” kinh nghiệm của ứng viên cho rằng nếu ứng viên có bề dày kinh nghiệm ảnh hưởng đến lĩnh vựa cần tuyển dụng, họ có thể bắt tay vào làm ngay, hòa nhập công tác mới dễ dàng, không phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để   đào tạo   và huấn luyện hội nhập.

   Điều này không sai. Trong thời đoạn đầu khi ứng viên bước vào làm việc, phương pháp tuyển dụng này tỏ ra rất hiệu quả. Bằng kinh nghiệm tích lũy trong quá khứ, viên chức mới có thể bắt tay vào làm ngay, thích ứng với môi trường mới và chứng tổ khả năng thích hợp với công việc được giao. Và nhà tuyển dung sẽ thở phào nhẹ nhõm vì đã tìm đúng người đúng việc.

   Nhưng liệu về lâu về dài tuyển dụng có còn thở phảo nhẹ nhõm được hay không khi phải là người đi giải quyết các vấn đề là hệ quả của việc tìm đúng người đúng việc ấy? Và liệu đây có phải là lỗi của nhà phỏng vấn? Hay nhìn sâu hơn, đó là hệ quả của một nền giáo dục “lệch” ngay từ các bậc phổ thông?

   Ví thử, tổ chức/công ty câng tuyển quản trị cung cấp trung cho một dự án xẫ hội. Tiêu chí mà nhà phỏng vấn đưa ra đối với vị trí này là:
   - Tối thiểu có bằng cử nhân về chuyên ngành xã hội học cà có tối thiểu 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực có tương tác;
   - Có khả năng lập ngân sách và quản trị theo dõi việc thực hành ngân sách;
   - Có khả năng quản trị thời gian, quản trị công tác và lãnh đạo nhóm;
   - …..

   Ứng cử viên có kinh nghiệm trái ngành đó – giả tỉ anh ta có bằng cấp và kinh nghiệm nào đó liên quan đến kinh tế chứ không phải ảnh hưởng đến xã hội – lọt vào vòng sơ tuyển của phòng ban   nhân sự   , và đến phần phỏng vấn về chuyên môn của người quản lý trực tiệp về chuyên môn. Cô/anh ta sẽ phải chọi với khoảng 3-4 người tìm việc “sáng giá” hơn mình. Người quản trị trực tiếp về chuyên môn liệu có chọn anh ta giả dụ:
   a. Anh ta tỏ ra có khả năng ngang bằng với các ứng viên khác
   b. Anh ta tỏ ra ít thông hiểu và cập nhật về lĩnh vực cần tuyển dụng so với các ứng cử viên khác

   Ở trường hợp b, chắc chắc cô/anh ta sẽ bị loại lập tức. Một người không thông hiểu và không cập nhật tri thức như thế thì làm sao làm được việc? Ở trường hợp a, nhà quản lý trực tiếp sẽ cân nhắc, ồ cô/anh ta vào, phải mất nhiều thời kì để tập huấn để cô/anh ta có thể nắm bắt kịp công tác. Mà công tác không cho phép thời kì đợi chờ mà cần được làm ngay. Hơn nữa, vì sao ứng cử viên này không tiếp tục đeo đuổi những công việc mà anh ta quen thuộc và có lợi thế mà lại xin việc vào một vị trí khác? Liệu anh ta có cam kết làm việc lâu dài ở đây không? Chỉ một buổi phỏng vấn vẫn chưa đủ hiểu được động cơ làm việc và cam kết của người tìm việc. Thôi để “ăn chắc”, theo kiểu ăn chắc mặc bền ông bà xưa hay dạy, chọn ứng viên có kinh nghiệm chắc tốt hơn, dù có thể ứng viên này kông có kinh nghiệm về lập ngân sách và quản lý ngân sách lắm nhưng từ từ “chắc” họ sẽ học được.

 Vậy thì viên chức có chuyên môn và kinh nghiệm tương tác đến xã hội học đó, khi bắt tay vào làm việc, chừng một hoặc hai tháng đầu, rất có hiệu quả. Bên cạnh đó, khi “đụng” đến các vấn đề tài chính, lập ngân sách, quản lý ngân sách, điều chỉnh ngân sách cộng với việc quản trị thời kì và quản lý công việc không được tốt, nhân viên này bỗng rơi vào một mớ bòng bong, và thấy đuối bởi phải xử lý những công việc đáng gét như thế. Mâu thuẫn này nếu không được giải quyết triệt để sẽ thúc đẩy lớn đến công việc và tương tác đến nhiều phòng ban khác.

   Nhưng liệu việc tuyển ứng cử viên kinh tế đã bị đánh rớt ở bên vào liệu có tốt hơn không? Hay chỉ một, hai tháng lại “vẫy tay chào”? giả thử, ứng viên chuyên ngành kinh tế, không có kinh nghiệm xã hội học được tuyển vào vị trí đó, kiên cố trong thời đoạn đầu, cô/anh ta sẽ lung túng trong công việc. Nhưng rồi thời gian học hỏi và huấn luyện, người đó có thể quen với công việc? Liệu điều này có xảy ra không? Hay chỉ là nhìn nhân mang cảm tính bẩm tính?
 
  Khi đã yên ổn vị ở một lớp chuyên ban nào đấy rồi, bạn nhớ chứ, nếu bạn học chuyên C, trương trình học của bạn dày đươc những môn xã hội, thêm vào môn triết nữa. Còn các môn như toán, lý, hóa Anh chị em rất ít tiết để học. Và thế là các kiến thực thiên nhiên của bạn, qua những năm lại ít hơn.

   Nếu bạn học chuyên ban A, bạn cũng ngán các môn xã hội lắm chứ nhưng bạn có thể học được. Bạn thử nhớ lại, có không ít những học sinh cùng giỏi cả toán lẫn văn. Bên cạnh đó, những học trò này, khi chọn trường để thi đại học, hãn hữu khi chọn ngành xã hội để học, bởi đã được ba má, người than cảnh báo, học mấy cái ngành xã hội đó ra khó kiếm được việc lắm….
 
  Và có thể dễ thấy những học trò chuyên ban C, D thường thi vào trường đại học chuyên ngành xã hội.
 
  Một điểm dị biệt giữa giáo dục Việt Nam với các nền giáo dục khác mà đã được các nhà nghiên cứu chỉ ra, đó là những người giỏi các môn xã hội ở người dưng song song là những người khá tốt các môn thiên nhiên. Tức là họ được cung cấp một nền giáo dục “đủ” cả về tự nhiện và xã hội.

   Vậy là việc học trở lên lệch ở bậc phổ quát, những sinh viên ngành xã hội này không hoặc ít có khả năng làm việc với những con số, cộng với việc giáo dục Đại học Việt Nam ít chú trọng đến các kỹ năng như quả lý thời kì, quản trị công việc, các sinh viên này ra trường chỉ được trang bị một mớ kiến thức xã hội hỗn độn, khởi đầu đi tìm việc làm.

   Và sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành xã hội đó, sau vài năm làm việc nếu không tự học hỏi, không nâng cao khả năng tư duy, không sử dụng các cách thức để kích thích bán cầu não trái, trở thành một người như ta có thể thấy ở phần trên, không có khả năng xử lý các vần đề ngân sách và tài chính.

   Vậy thì tới đây, bạn – với tư cách là nhà tuyển dụng, có thể nói rằng, việc này là vĩ mô quá, bạn không đủ quyền lực để canh tân toàn bộ hệ thống giáo dục. Bạn nói đúng. Việc này đã có các ban bệ, các nhà cải tạo cách giáo dục lo rồi (và đã lo từ rất lâu nhưng chưa làm được!). Bạn là nhà tuyển dụng, bạn có trong tay quyền và bổn phận của mình, bạn có thể làm gì? Xin thưa, những gì bạn có thể làm là đổi thay lối tư duy thường ngày về một người tìm việc sang giá.

Kỷ yếu ngày nhân viên Việt Nam
Ths. Mai Ngọc Diệp
quản trị hành chính – nhân sự, doanh nghiệp Room to Read

Read More

Gắn kết tuấn kiệt - Hr Blog

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong

Gắn kết hào kiệt

Thu hút và giữ nhân tài bằng sự sáng tạo cùng văn hóa đơn vị là cách mà nhiều đơn vị đã và đang thực hành

“Một tổ chức (DN) có chiến lược viên chức hiệu quả khi gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh, song hành với những nhu cầu và đổi thay của các phòng ban kinh doanh và DN. Chiến lược nhân sự sẽ đưa ra nhu cầu tuyển dụng, thu hút hào kiệt một cách hợp lý cùng chính sách lương thưởng phúc lợi công bằng, môi trường làm việc thân thiện… nhằm giúp nhân sự cùng đồng hành, gắn bó, nỗ lực hết mình cho DN”. Bà Tiêu Yến Trinh, giám đốc điều hành doanh nghiệp Talentnet, chia sẻ tại tọa đàm “Hiệu quả nhân sự qua lăng kính CEO” do đơn vị công ty.

Người thích hợp là tài năng

bí quyết tuyển và giữ chân thiên tài luôn được nhiều lãnh đạo, chuyên gia nhân sự quan tâm. Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, Phó giám đốc điều hành nguồn nhân lực Tập đoàn ICP: nhà tuyển dụng có thể tìm nhân kiệt bằng nhiều cách, như tuyển người có bằng cao cấp, phù hợp với vị trí hoặc có kinh nghiệm đang làm việc tại tổ chức khác… bên cạnh đó, DN không nên chuyên chú vào người giỏi nhất mà phải tìm người thích hợp nhất với vị trí công việc đang khuyết. Từ trước đến nay, tiêu chí tuyển dụng của nhiều công ty chỉ đơn giản là mức độ ăn nhập công việc của ứng cử viên. Đa phần DN chưa quan tâm đến sự thích hợp văn hóa, chiến lược hay hòa hợp giữa đơn vị với người tìm việc. “Nhân sự ở độ tuổi từ 30-35 trở lên luôn mong muốn tạo ra sản phẩm là “con ruột” của mình. Vì thế, nhiều nhân sự cấp trung, cao người Việt có ý định tách khỏi cơ quan đa quốc gia để tìm hướng đi mới. Đây là đội ngũ hào kiệt hùng hậu, là nguồn nhân công dồi dào cho DN trong nước” - ông Tuấn nhận xét.



Ông Lý Trường Chiến, đại diện Trí Tri Group, cũng khẳng định DN cần vận dụng mô hình “ngôi sao 5 cánh” - tương đương 5 tiêu chí khi tìm, tuyển tuấn kiệt: Có chung mối quan hoài đối với đơn vị; năng lực; biết lắng nghe, đàm luận và hiểu nhau; khả năng ảnh hưởng; cá nhân luôn gắn bó với tập thể. Ông Chiến băn khoăn: “Nhiều nhà nước có khởi hành điểm bằng, thậm chí thua nhưng hiện đã vượt qua chúng ta về hiệu suất cần lao. Nhiều viên chức nhân tài nhưng chưa đặt đúng vị trí nhằm phát huy thế mạnh là duyên do hạn chế năng suất làm việc ở nước ta”.

Hòa đồng, sáng tạo để giữ người

Tuyển được nhân công đã khó, giữ nhân kiệt gắn bó lâu dài, tạo ra nhiều lợi nhuận cho DN còn khó hơn. Ông Chiến ví von viên chức như những miếng kính. Muốn gắn các mảnh kính vào nhau tạo thành khối đồng nhất cần phải có keo dính. Trong DN, văn hóa là chất xúc tác tốt nhất để kết dính nguồn nhân công. “Hào kiệt phải được thoải mái sáng tạo để phát huy thế mạnh nên DN cần chú ý tới việc hình thành văn hóa sáng tạo để giữ chân anh tài” - ông Chiến khẳng định.

Đưa ra chứng dẫn ở Tổng đơn vị Liksin, ông Lê Đức Dục, Giám đốc nhân sự của tổng doanh nghiệp, cho biết DN có hơn 1.000 lao động nên công việc quản trị nhân viên gặp không ít khó khăn. Tổng đơn vị nỗ lực xây dựng văn hóa hòa đồng để gắn kết các cá nhân. Tất cả chuyên gia, lãnh đạo đều hòa đồng, vui vẻ, không được tỏ thái độ kỳ thị, phân biệt khi chuyện trò với người có vị trí thấp hơn. Mặt khác, quy trình tập huấn và phát triển nhân công được lãnh đạo chú trọng. Nhiều chương trình đào tạo quản lý, kỹ năng mềm, xây dựng văn hóa DN... Được nhân sự hưởng ứng nhiệt thành. Chế độ chính sách của người cần lao (NLĐ) cũng là mấu chốt quan trọng trong văn hóa của Liksin. Khi thu hẹp sinh sản, phòng nhân sự luôn thực thi tốt các ưu đãi cho NLĐ, không để nhân viên rời đi phải chịu thiệt thòi. Ông Dục cho biết: “Khi không còn phù hợp, DN bắt buộc phải chia tay NLĐ. Với nhiều chính sách chúng tôi đã thực hành, NLĐ không bất mãn khi mất việc. Nhiều người đi khỏi nhưng tình cảm vẫn để lại. Những chế độ nói trên phải được xác lập khi điều đáng tiếc nuối chưa xảy ra và viên chức thấy như vậy là công bằng”.

Giúp nhân viên thành công

Ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn thổ lộ: “Thay vì dùng tiền để giữ chân nhân viên, tôi chọn sự thành công để gắn kết nhân viên. Một khi NLĐ tin tưởng họ sẽ thành công tại nơi làm việc thì họ sẵn sàng cống hiến. Bởi thế, DN nên xây dựng văn hóa, chính sách… hướng về mục đích là môi trường làm việc tạo ra hạnh phúc, nuôi dưỡng thành công cho nhân viên”.

Bài và ảnh: Hồng Nhung

Read More

Ngân hàng sẽ gạn lọc nhân viên để có chất lượng nhân công tốt hơn - Hrm Blog

Nhà băng sẽ sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ sàng lọc thiên nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời kì tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành nhà băng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân lực ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, ngày càng có nhiều nhà băng áp dụng việc trả lương theo hiệu quả cần lao chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.

Bây giờ, để đảm bảo tính vững bền và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc viên chức tài chính nhà băng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Bên cạnh đó, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và kiến thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền móng nhà băng thương mại, nền tảng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản lý rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ nhân viên cho việc mở rộng màng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành ngân hàng sẽ chủ động chắt lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công việc ổn định mãi mãi”.

Ngân hàng sẽ chủ động đưa ra các định biên hiệu suất lao động và đo lường hiệu quả lao động… để chắt lọc nhân sự. Việc sàng lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ chắt lọc thiên nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% nhân sự không phù hợp tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống nhà băng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, ăn gian và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối đầu với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống ngân hàng.

“Việc mếch lòng tin này có nguyên cớ sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức nhân sự” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính vì vậy, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm giải pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực nhân sự cho các vị trí mấu chốt của ngành.

Theo Infonet

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc bằng tiếng anh

Read More

Nhà băng, tài chính tiếp tục giảm nhu cầu viên chức - Human Capital

Nhà băng, tài chính tiếp tục giảm nhu cầu viên chức

Theo báo cáo nhân viên quý III của Navigos Search, ngành sản xuất tiếp tục đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng, trong khi lượng việc làm mướn nghệ thông tin cũng tăng trưởng mạnh mẽ.



Đây là quý thứ 3 liên tục ngành sản xuất giữ vị trí đầu bảng trong nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tỷ lệ 17%. Điều này phản ảnh đúng tình hình của thị trường, khi mới đây, ngân hàng ngân hàng Hong Kong Thượng Hải (HSBC) đưa ra kiểm tra, các hoạt động trong lĩnh vực sinh sản của Việt Nam đã có cải thiện khá tốt, khi số lượng đơn đặt hàng tăng cao trở lại.

Công nghệ thông báo hiện là ngành tăng trưởng nóng về nhu cầu viên chức, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý trước đó. Chính sách, sự mở rộng của các loại hình dịch vụ, nhu cầu hiện đại hóa doanh nghiệp và tốc độ tăng thu nhập, là những nhân tố khiến nhu cầu tuyển dụng của ngành tăng cao trong nửa cuối năm 2014.

Ngành dệt may - da giày cũng có sự gia tăng đáng kể, khi vững vàng ở vị trí số 3 trong top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng to nhất quý. Đứng ở vị trí tiếp theo là ngành tiêu thụ/bán buôn. Riêng tài chính - nhà băng - chứng khoán - bảo hiểm vẫn đứng cuối bảng, bởi nhu cầu tuyển dụng thu hẹp và không còn hấp dẫn với ứng viên.

Trong quý III, vị trí nhân viên cao cấp do người Việt Nam phụ trách được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng cho một doanh nghiệp bán lẻ TP.HCM và vị trí giám đốc tài chính cho một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo news.Zing.Vn

Diễn đạt công việc VỊ TRÍ viên chức KINH DOANH

I. Thông báo chung:

Vị trí: nhân sự kinh doanh

Phòng ban: Kinh doanh

Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục đích công tác:

Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của công ty.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công tác hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.

2. Lập kế hoạch công việc tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng ưng chuẩn. Thực hiện theo kế hoạch được phê chuẩn.

3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, bao so bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm na ná, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Nắm được quy trình xúc tiếp khách hàng, quy trình xử lý khiếu nằn nì thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.

5. Xúc tiếp khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung xúc tiếp khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.

6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý căn bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin quan điểm về các điều khoản giao kèo. Lập thủ tục ký kết giao kèo, lưu bản copy hiệp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.

7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hành hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.

8. Nhận và xử lý các khiếu nài nỉ của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng….

9. Theo dõi quá trình thanh lý hiệp đồng, tương trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong bổn phận khi khách hàng đã tính sổ xong.

10. Giao thiệp, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.   Tìm kiếm   khách hàng tiềm năng.

11. Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.

12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được uỷ thác.

13. Coi ngó khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành quản lý kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketting.

2. Sử dụng thành thục vi tính văn phòng, các phần mềm ảnh hưởng đến công tác, làm việc độc lập.

3. Nồng nhiệt, năng động, độc lập, nhạy bén.

4. Tác động kinh doanh, kỹ năng giao thiệp.

5. Kinh nghiệm kinh doanh chí ít 1 năm trở lên.

Read More

Những kinh nghiệm hay giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn - Hr news

Những kinh nghiệm hay giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn

Sau khi vượt qua khâu thẩm định hồ sơ và bằng cấp, thì phỏng vấn chính là thử thách quyết định kết quả ứng tuyển của bạn. Nhưng thành công hay thất bại thì không ai có thể nói trước được, điều đó còn tùy thuộc vào nhiều nguyên tố khác nhau. Vậy để có thể vượt qua vòng phỏng vấn Anh chị cần làm gì, hay chỉ đợi mong vào sự “hên xui may rủi”. Xin chia sẽ một số kinh nghiệm hay có thể giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn, và tìm được cho mình một công việc tốt nhất.

Phỏng vấn “chơi” nhưng làm thật

Có nhiều người thắc mắc vì sao họ không coi trọng cuộc phỏng vấn đó, họ không chuẩn bị gì nhiều, thậm chí họ đã chuẩn bị sẵn tâm lý thất bại, họ chỉ xem đi phỏng vấn cũng như một cuộc dạo chơi nhưng rốt cuộc lại được nhận. Ngược lại đứng trước một công ty mình yêu thích, họ đã chẩn bị nghiêm túc cho cuộc phỏng vấn nhưng rút cục vẫn bị loại. Cốt lõi chính là vấn đề tâm lý, vì đi phỏng vấn với tâm lý “không có gì để mất” nên họ không bị áp lực, không cảm thấy căng thẳng, và buổi phỏng vấn sẽ trở nên cởi mở hơn. Chính vì tâm lý thoải mái sẽ làm cho họ trở thành tự tin, từng trải… và việc “vô tình” ghi điểm này giúp họ vượt qua vòng phỏng vấn cũng không có gì là khó hiểu.

Ngược lại có một số người quá hội tụ vào kết quả phỏng vấn nên tâm lý bao tay, sức ép dẫn đến việc trả lời không tự tín, rơi vào tình thế thụ động…chính điều đó là làm cho họ mất điểm trong mắt nhà phỏng vấn, và việc bị loại cũng là điều tất yếu. Bởi thế ngoài việc tìm hiểu về nhà tuyển dụng, thì hãy luôn tạo cho mình tâm lý thoải mái khi bước vào cuộc phỏng vấn, điều đó sẽ giúp cho bạn vượt qua vòng phỏng vấn một cách nhẹ nhàng, và công việc là trong tầm tay bạn.

Tham dự phỏng vấn càng nhiều càng tốt

nếu như bạn là sinh viên mới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm, thì hãy cố gắng để được càng nhiều tổ chức phỏng vấn càng tốt, cho dù là đơn vị lớn hay nhỏ thì cũng có cái hay riêng của họ. Thông qua các buổi phỏng vấn thỉnh thoảng bạn còn được nhà tuyển dụng cung cấp cho mình những thông báo khôn xiết có ích, bạn sẽ biết được phỏng vấn là như thế nào, từ đó rút ra cho mình những kinh nghiệm quý báu và nó càng trở thành có ích cho những cuộc phỏng vấn quan yếu về sau.

Tập trung vào công việc mà mình xin việc

Thay vì tìm cách thuyết phục nhà phỏng vấn chọn mình, Anh chị hãy chú trọng vào công việc mà mình ứng tuyển, hãy hỏi nhà tuyển dụng nội dung, cách thức và quy trình làm việc. Từ đó vô tình tạo cảm giác bạn là người đến đây là để nắm bắt tình hình và hấp thụ công việc này chứ không phải là đi phỏng vấn, sau quá trình bàn bạc đôi khi nhà tuyển dụng sẽ hỏi khi nào bạn có thể bắt tay vào công tác, câu hỏi này của nhà tuyển dụng cũng chính là thông điệp viên hiệu bạn đã vượt qua vòng phỏng vấn thành công.

Không nên tỏ ra quá tài giỏi

Bước vào cuộc phỏng vấn bạn nên mạnh dạn tìm hiểu vai trò của người tuyển dụng, nếu đó là lãnh đạo thì bạn có thể thả phanh chứng tỏ năng lực của bản thân, vì những người lãnh đạo luôn mong muốn tìm được những nhân sự tài tình giúp sức cho mình. Nhưng nếu đó là một đứa ở vị trí “mẫn cảm” so với vị trí xin việc của bạn, thì một lời khuyên thực tình là bạn đừng tỏ ra quá tài hoa, mà hãy chứng tỏ mình là người có thể làm tốt công tác đó là đủ. Vì nếu lỡ bạn giỏi hơn họ thì họ sẽ bị lu mờ, và hơn nữa trong cuộc sống và công tác có ai mà không muốn hơn người khác! vì vậy nếu họ nhận ra bạn là một đối thủ nguy hiểm thì liệu họ có dám tuyển bạn vào làm không? dĩ nhiên không phải người tuyển dụng nào cũng vậy, vẫn có những người rất thích làm việc với người giỏi giang, nhưng cũng không thiếu những kẻ luôn muốn hơn người. Bởi vậy đôi khi hãy biết khiêm tốn, điều đó không khiến bạn lu mờ, mà đó là tiền đề để bạn tỏa sáng về sau.

Đề nghị được giao một công việc nào đó

Nếu nhà phỏng vấn tỏ ra không tin tưởng vào năng lực của bạn, hoặc họ lần khần không biết làm gì với bạn thì hãy dạn dĩ đề xuất họ giao cho mình một công tác nào đó. Đừng để họ cầm hồ sơ của bạn và hẹn hện có gì sẽ liên lạc lại sau, vì đa phần những trường hợp này đều bị “chìm xuồng”. Hơn nữa khi được giao một công việc nào đó cũng đồng nghĩa với việc bạn đã có mối liên tưởng nhất định với tổ chức, trong quá trình làm bạn có thể đàm đạo với họ, từ đó tạo được mối quan hệ và cũng là cơ hội để bạn chứng tỏ năng lực của mình. Đây chính là cách gián tiếp để bạn vượt qua vòng phỏng vấn giả dụ cuộc phỏng vấn giai đoạn đầu không được suôn sẽ.

Lê quyết Kiển - CareerLink.Vn

Sưu tầm: thư ứng tuyển ấn tượng

Read More

Luân chuyển công tác đúng thời điểm - Hr views

Luân chuyển công việc đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày một phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân hậu phía người lao động: họ không còn hài lòng giậm chân tại chỗ, mà ấp ôm khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các viên chức dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai kinh ngạc. Duyên cớ dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công tác hiện tại, muốn thăng tiến … tuy nhiên, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…thỉnh thoảng quyết định đổi thay nghề nghiệp cũng có thể tương tác đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vọng.

Bên cạnh đó, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan trọng hơn là quyết định về mặt quản lý và   nhân sự   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải công ty nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân viên thử nghiệm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều đơn vị chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt viên chức của mình vào vị trí công tác mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân viên chức: anh ta cần mường tưởng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc chủ yếu để sự thay đổi có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như nhân viên luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người cần lao không cảm thấy cấp thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các doanh nghiệp có sự phối hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ quát rất chóng vánh bằng những phương pháp đơn giản nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, thành thử nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hẩu lốn này đích thực thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi ảo mộng chính là cội nguồn tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo tổ chức cần bảo đảm sao cho nhân viên của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể sắp xếp các thông báo nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở lợi quyền của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí nghiệm?

Sự rời bỏ của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những duyên cớ phổ biến nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự ở những doanh nghiệp biết chăm lo đến nguyên tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát người tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở thành hiển nhiên, bởi nếu viên chức đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với đơn vị của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.

Bên cạnh đó đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tín (có phần thừa mứa) có thể trở nên căn nguyên của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, doanh nghiệp sẽ giữ được một nhân viên trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong doanh nghiệp đảm đương.

Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Lợi ích của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lọc phương pháp tiến hành sao cho viên chức cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị xáo trộn hay gián đoạn. Ở đây có một vài điểm cần chú ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc đổi thay vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công việc của nhân viên ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn thành nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các doanh nghiệp lớn bao giờ cũng tương tác đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát viên chức và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên hài lòng đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm ẩn những sức ép lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là tạo điều kiện tối ưu để nhân viên mau chóng thích nghi với những đặc trưng của công tác mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra lần lượt theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị tác động tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để thay đổi công việc, viên chức phải tạm bợ nhận về mình một nghĩa vụ và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rắc rối này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển viên chức không làm cho các công ty và nhân viên của họ nản chí mà khước từ việc đổi thay vị trí công việc, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính doanh nghiệp.

(Quantri.Vn)

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc hưởng chế độ thai sản

Read More

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân viên theo cung hoàng đạo

Nguồn tham khảo: nhân viên nhân sự

Ông chủ Trung Quốc tuyển viên chức theo cung hoàng đạo

(VTC News) - Nghe có vẻ phi lý nhưng đây lại là một thực tại tại nhiều công ty ở Trung Quốc - nơi nhân viên thuộc cung Xử Nữ bị phân biệt đối xử rõ rệt.

Không phải tuổi tác, kỹ năng hay kinh nghiệm mà chính là cung hoàng đạo của một người nào đó lại là tiêu chí quan yếu trong quá trình tuyển dụng hay làm việc tại một doanh nghiệp ở Trung Quốc.

Theo Christopher Beam, một cây bút của tạp chí New Republic thường trú tại Trung Quốc, phân biệt đối xử dựa theo cung hoàng đạo là việc có thật và nạn nhân chính là những người thuộc cung Xử Nữ (sinh từ 24/8 - 23/9).

Trên mạng, người cung Xử Nữ cũng bị mỉa mai là những kẻ cầu kỳ, kiểu cách, hay kén cá chọn canh, lại dễ hư hỏng và thường làm rối tung mọi việc chỉ vì sở thích quan yếu hóa vấn đề.

"Người cung Xử Nữ thuộc tuýp người cầu toàn, luôn yêu thích sự hoàn hảo. Vì vậy, họ hay chỉ trích, phê bình những người khác", Felicia Jiang, người sáng lập trang web chuyên về lĩnh vực cung hoàng đạo NoDoor.Com, chia sẻ với tạp chí New Republic.

Một số Xử Nữ thậm chí còn gặp rối rắm khi đi ứng tuyển. Theo một điều tra trên mạng do Sina tiến hành, người cung Xử Nữ đứng đầu trong danh sách những cung hoàng đạo gặp khó khăn nhất khi tìm việc.

Cây bút Christopher Beam viết: "mặc dù các đơn vị không hề đưa ra quy định cụ thể nào về việc loại trừ những ứng viên cung Xử Nữ, nhưng họ lại đặc biệt nhấn mạnh tới kiểu người mà họ muốn thuê.

Một đại lý du lịch ở Hong Kong đăng thông báo tuyển dụng trên mạng, trong đó có chi tiết: chỉ tuyển những người thuộc cung Song Tử, Thiên Bình hay Bảo Bình.

Một đơn vị bất động sản khác ở thành thị Ninh Ba thậm chí khước từ một ứng viên chỉ vì người đó sinh cung Bọ Cạp".

Hồi đầu năm nay, một chiến dịch đã được khởi động trên mạng xã hội Weibo nhằm khuyến khích mọi người nghĩ suy tích cực hơn về "cung Xử Nữ". Theo đó, những đức tính tốt của người cung Xử Nữ sẽ được liệt kê và san sớt trên mạng.

Nhiều tổ chức đã tham dự chiến dịch này, trong đó có nhà sản xuất máy điều hòa Haier. Trên trang mạng xã hội của công ty này có đoạn status: "Người thuộc cung Xử Nữ có thể bị rối loạn ám ảnh cưỡng chế (OCD - một rối loạn tâm lý có thuộc tính kinh niên, biểu đạt qua việc thường xuyên lo âu mà không có ý do chính đáng và phải thực hành các hành vi có thuộc tính ép buộc để giảm căng thẳng), sợ hãi sự bẩn thỉu và chẳng bao giờ có thể bớt tính cầu kỳ. Nhưng đó là bởi vì, giống như điều hòa Haier, họ luôn tìm kiếm sự hoàn hảo".

Hơn nữa, có một người cung Xử Nữ nhưng không một giây phút nào phải lo về chuyện xin việc: đó chính là người đàn ông giàu nhất Trung Quốc, người sáng lập tập đoàn Alibaba, Jack Ma.

Huyền Trang (theo News)

Read More

Một nhân viên năng lực là một kho báu của công ty - Human Capital

Một nhân viên năng lực là một kho báu của doanh nghiệp

  Kiếm tìm   và phát triển những “thiên tài chưa lộ diện” luôn là một khâu quan trọng trong chiến lược   nhân sự   của các tổ chức. Ngoài ra, bài toán chông gai đối với bạn là phải phát hiện và kiểm tra đúng tiềm năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức mình. Nếu chỉ dựa vào các báo cáo kiểm tra năng lực viên chức thì bạn vẫn có thể bỏ sót người tài.

Các bản báo cáo đôi lúc khá phiến diện bởi chỉ dựa vào những tiêu chí nặng tính hình thức. Phần nhiều các báo cáo không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hứa hẹn nhân tài, sở trường của nhân viên, hay trái lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các viên chức, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình   tuyển dụng   - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí tổn tuấn kiệt và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.

Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vẳng trong đơn vị mình?

- Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của viên chức trong tổ chức. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công tác của một tổng giám đốc, phải đầu tư thời kì để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động bình thường. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… quan yếu là bạn nên tranh thủ tăng cường xúc tiếp với viên chức, nói cho họ biết bạn kiểm tra cao những ưu điểm nào để họ có thể trình bày hết khả năng của mình. Qua giao thiệp, bạn cũng tạo thành mối quan hệ thân mật, hoà đồng với viên chức nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong doanh nghiệp.

- Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của viên chức bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nức tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên can đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một viên chức phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, xác thực, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu viên chức hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án ngày mai?

- Cần biết lắng nghe viên chức của mình. Một sự éo le dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc tuấn kiệt lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi cắt cử họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ kiểm tra sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của viên chức về việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng tai những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các hào kiệt trong tương lai.

- Khi bạn có linh cảm tốt về một viên chức nào đó, bạn nên bàn thảo, tham khảo quan điểm những viên chức trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Ngoại giả, bạn cần tiến hành vô cùng tế nhị và khéo léo, tránh để các viên chức biết được chủ tâm của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận diện thái độ ganh tỵ nhỏ mọn để chọn lọc và bác bỏ bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.

- Không nên vội đánh giá viên chức chỉ vì sai trái của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và chần chừ về năng lực của viên chức đó. Bạn nên dành thời kì để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng trước tiên của bạn về viên chức ấy. Bàn luận với quản lý cấp dưới để có giải pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai trái tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho viên chức để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục bộc lộ năng lực và cống hiến tốt hơn cho doanh nghiệp mình. Thiên tài cũng chẳng thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày bữa nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.

- Hãy lấy yếu làm mạnh! Vẫn chỉ là sai lầm của nhân viên, song bạn nên tiếp cận những sai trái này từ giác độ khác. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn nghĩ xem, vì sao viên chức của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? chẳng hạn như một anh chàng trẻ tuổi trong đơn vị, chỉ trong một ngày đã trình cho bạn bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng phía sau đó có thể chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông báo nhanh đến bất thần mà các viên chức khác không có được.

- Nên tạo cơ hội cho các viên chức được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình thực tập ngay trong nội bộ công ty mình. Viên chức có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời kì theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, viên chức sẽ có thời cơ học hỏi và bàn thảo những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Bên cạnh đó, bạn hãy đề xuất các nhân viên báo cáo nghiêm chỉnh về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thí nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của viên chức trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bổ dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự. Quá trình phát triển của một tuấn kiệt có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, trông nom mới có thể cho trái ngọt lành. Rưa rứa, một nhân viên có tiềm năng, nếu được giúp đỡ để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những hào kiệt còn ở dạng tiềm ẩn trong doanh nghiệp mình. Họ thật sự là kho báu lớn của đơn vị bạn đấy!

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: download quản trị nhân sự nguyễn hữu thân

Read More