Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow - HRM

Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow

(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả   lương   tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt   nhân sự   vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được   đào tạo   và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được   tuyển dụng   đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

Quantri.Vn

Nhân sự ngân hàng trong vòng xoáy chuyển dịch

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.



Việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Áp lực cắt giảm

Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng lưu ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã mạnh tay cắt giảm nhân sự. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công tác khác, hoặc phải lần lượt ra đi để tìm công việc mới. Con số nhân sự của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời điểm cuối năm 2013.

Việc cắt giảm nhân sự nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong chi phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho nhân viên và các hoạt động quản lý 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Mặc dù SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, nhân sự dư thừa và phải ra đi là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, cũng không phủ nhận việc tiết giảm chi phí trong bối cảnh kinh doanh khó khăn hiện nay, thông qua việc cắt giảm nhân sự cũng là giải pháp phải tính đến của nhà băng này.

Tương tự, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm nhân sự, mặc dù không còn ồ ạt như giai đoạn trước. Trong số đó đáng chú ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân sự, mặc dù vẫn đảm bảo lương cho cán bộ nhân viên khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân sự giảm dần từ một vài trăm cho đến cả ngàn người.

Xu hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP Nhà nước, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự thay đổi về cơ cấu, bộ máy nhân sự, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Tuy nhiên, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới nhân sự trong lĩnh vực NH vừa qua là hết sức bình thường, cũng là đòi hỏi tất yếu trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.

Đâu là nguyên nhân?

Mặc dù vậy, đối với không ít nhân viên NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Nhân viên phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh cho biết, hiện nay phần lớn nhân viên kinh doanh tại các NH đang phải chịu áp lực rất ghê gớm để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một nhân viên lâu năm để được hưởng mức lương như hiện tại phải duy trì được số dư nợ trung bình từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới nhất định. Đối với những nhân viên ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.

Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều nhân viên phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay thì việc tìm kiếm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, việc luôn căng thẳng để hoàn thành định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho nghỉ việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân viên NH còn cho biết bị buộc thôi việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi mà NH đặt ra.

Ông Trương Đình Long, Phó tổng giám đốc OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng ban hoặc cán bộ nhân viên kinh doanh, lãnh đạo NH phần lớn đều tính toán kỹ đến nhiều yếu tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ không thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy nhân viên đi.

Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân viên thôi việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ không thể tùy tiện thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời gian dài, sau nhiều lần không hoàn thành kế hoạch, công việc được giao có thể nhân viên đó mới bị thuyên chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với khả năng. Bởi thực tế hiện nay, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” tìm kiếm, bổ sung thêm nguồn nhân sự có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong tương lai.

Bàn về việc NH cắt giảm nhân sự, vị Phó tổng giám đốc này cho rằng, có thể số lượng nhân sự NH bị cắt giảm ồ ạt vừa qua phần lớn đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ồ ạt thời gian trước; nay cắt giảm nhân viên làm việc ở các bộ phận gián tiếp hoặc do không đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do yêu cầu đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu.

Hay việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… cũng là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Hồ Chí Minh, trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay, việc thanh lọc nhân sự để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức tài chính, NH là điều tất yếu. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, yêu cầu đặt ra đối với nhân lực ngành tài chính - NH không những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mà cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của các NH.

Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các tổ chức tài chính, đáp ứng tốt các yêu cầu của đơn vị tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí chủ chốt tại các NHTM.

Xaluan

Read More

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng - Hr Blog

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng

TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank chia sẻ.



Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc hợp nhất Ngân hàng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm nhiệm vị trí Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Phương Tây (WestBank), phụ trách khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tiễn cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện tương tự, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ chủ chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được ngân hàng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc ngổn ngang nhiều suy nghĩ như vậy, không tránh khỏi giây phút tôi có ý định rời khỏi ngân hàng.

Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến. Có thể nói, hiếm có một sự sáp nhập nào lại suôn sẻ, hiệu quả và tạo ra sức mạnh thống nhất một cách nhanh chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều khác biệt. Trước hết, chính sách, chế độ với CBNV được quan tâm chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Nhân sự được đánh giá và đề bạt trên cơ sở năng lực thực sự. Việc đánh giá được thực hiện khá công tâm, tạo tâm lý yên tâm công tác cho CBNV.

Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào đào tạo, bồi dưỡng năng lực cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chất lượng cao; đảm bảo CBNV có cơ hội bình đẳng trong việc đào tạo, nâng cao năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Ngân hàng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tư vấn chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai đơn vị đã được chú ý sử dụng, vận dụng hiệu quả một cách phù hợp, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.

Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo Ngân hàng, sự đánh giá chuẩn mực và bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của nhà băng. Quan trọng nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về tương lai và triển vọng tốt đẹp của Ngân hàng.

Tienphong.Vn

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao dịch với một doanh nghiệp thông qua người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng duy nhất. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một nhân viên thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự khác biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với doanh nghiệp? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với doanh nghiệp. Điều đáng tiếc là trên thực tế các nhân viên của nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn vai trò của họ trong một phạm vi hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết tập trung vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các nhân viên có tinh thần sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước tiên là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cấp cao - đang đối xử với các nhân viên của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều tương tự đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cần thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công việc ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề liên quan đến các yêu cầu của khách hàng. Khi nhân viên được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cấp cao hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản nhân viên suy nghĩ và hành động như một người chủ. Thông thường, khi không hài lòng, khách hàng thường yêu cầu gặp bằng được chủ doanh nghiệp hay người quản lý cao nhất. Nhưng cuối cùng khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời gian cho chuyện này?

Hãy nói với các nhân viên rằng họ phải giải quyết công việc như thể đang là chủ doanh nghiệp. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc doanh nghiệp cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công việc hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các nhân viên cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân viên khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra ngạc nhiên. Nên nhớ rằng các nhân viên cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông tin cần thiết để trao đổi với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của nhân viên. Các nhân viên là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí tuệ của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được đánh giá cao và là một thành viên quan trọng trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn

Read More

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các doanh nghiệp cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các công ty đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, huấn luyện và thuê tuyển nhân viên tạm thời dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh thích hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi đầu tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách nhân viên bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang cộng tác với doanh nghiệp, họ sẽ nhanh chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty quần áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những nhân viên bán thời gian đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tiếp tốt, tính tình hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên doanh nhân kiểm tra hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra chính xác khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. &Ldquo;Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và trách nhiệm, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong hoàn cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện nay thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tường tận sản phẩm. Kiriwan cho biết: “Nhân viên phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Tương tự huấn luyện về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dụ dỗ”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực dự phòng

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời gian.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều cuối cùng doanh nhân cần lưu ý khi thuê nhân viên thời vụ là vấn đề hợp đồng. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng

Đây là phương án được Hội đồng Tiền lương Quốc gia chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở thành phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định áp dụng từ năm sau.

Cụ thể, đề xuất lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương trung bình so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng tiền lương Quốc Gia sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu dùng, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp quy mô nhỏ.

&Ldquo;Hội đồng tiền lương Quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu năng suất lao động, nhằm đảm bảo đời sống lao động và đề xuất những giải pháp cạnh tranh của lao động Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Ngoài ra, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam cho biết lộ trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực doanh nghiệp sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, doanh nghiệp sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các doanh nghiệp và cơ quan, tổ chức thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các đơn vị tính toán mức đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, lao động tại 60 doanh nghiệp ở 12 tỉnh, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Tuy nhiên cộng đồng doanh nghiệp cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sản xuất, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người lao động đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp.

L-a.Com.Vn

Read More