Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức - quản trị nhân lực

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Luân chuyển công tác đúng thời điểm

Chuyên môn hóa đội ngũ nhân viên là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã thay đổi và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động: họ không còn chấp nhận giậm chân tại chỗ, mà ấp ủ khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự tính hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Nguyên nhân dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … Tuy nhiên, một lý do phổ biến hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…Đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể liên quan đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vọng.

Tuy nhiên, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan trọng hơn là quyết định về mặt quản lý và   nhân sự   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải công ty nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân viên thử nghiệm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều công ty chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân viên của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và quyền lợi của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân viên: anh ta cần hình dung rõ ràng, chính xác về động cơ và mong muốn thay đổi công việc, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí hiện tại. Nguyên tắc chủ yếu để sự thay đổi có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như nhân viên luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông tin cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các công ty có sự phối hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông tin như vậy được phổ biến rất nhanh chóng bằng những cách thức đơn giản nhất. Sự mở rộng của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hỗn hợp với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, vì thế nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực sự thu hút, thì anh ta hoàn toàn có cơ hội thử nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tế, khả năng xem xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi ảo tưởng chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công việc mới. Muốn vậy, lãnh đạo công ty cần đảm bảo sao cho nhân viên của mình luôn nhận được đầy đủ thông tin, cũng như có thể sắp xếp các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân nhân viên đó.

Tại sao cần thử nghiệm?

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến nhất buộc các công ty phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép nhân viên thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát người tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề xuất phương án thay đổi sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở thành hiển nhiên, bởi nếu nhân viên đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.

Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa thãi) có thể trở thành nguyên nhân của những sai lầm chết người. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong công ty đảm nhiệm.

Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Lợi ích của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lựa cách thức tiến hành sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thoải mái với công việc mới, trong khi quá trình hoạt động của doanh nghiệp không bị xáo trộn hay gián đoạn. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, công ty phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ tác động thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân viên ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi nhân viên có trình độ nhưng lại hoàn thành nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của nhân viên ở các công ty lớn bao giờ cũng liên quan đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân viên và tăng cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên chấp nhận thay đổi vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm ẩn những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là tạo điều kiện tối ưu để nhân viên nhanh chóng thích nghi với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc hiện tại của nhân viên không bị ảnh hưởng tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản chất, để thay đổi công việc, nhân viên phải tạm thời nhận về mình một trách nhiệm và khối lượng công việc lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rắc rối này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân viên không làm cho các công ty và nhân viên của họ nản lòng mà từ chối việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính doanh nghiệp.

(Quantri.Vn)