Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên - nhân lực

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị   nhân sự

Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nổi tiếng do Steve Jobs sáng lập.  
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm sự rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   tìm kiếm   nhân tài mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc gặp mặt đó, mỗi khi nói chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với quan điểm của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi kinh ngạc, bởi tôi không đồng tình với quan điểm của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến đỉnh điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty Liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (Truy tìm Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng nhiệt của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hầu hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các ứng dụng của đồ họa vi tính, đồng thời yêu cầu cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, tuy nhiên, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ chủ yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi! Công việc của một nhà quản lý không đơn thuần chỉ là ngăn ngừa rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có nghĩa là phải đảm bảo an toàn trong mọi tình huống. Họ phải luôn luôn thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của công ty.

Hai năm gần đây, Pixar đã có cơ hội kiểm tra và đánh giá xem liệu các nguyên tắc và thực tiễn của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, Giám đốc Điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang đảm nhiệm chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cấp cao khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với các bạn suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có xu hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc kì bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình yêu...

Toy Story, thành công vang dội của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô số các vấn đề phát sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian nan có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được thể hiện trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp độ...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp ý kiến riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận phụ trách kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhận một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? Thẳng thắn mà nói thì nó đúng là một công việc gian nan và mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công việc của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy ví dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất tràn ngập rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung quanh một chú chuột Pháp với khát khao muốn trở thành đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, vì thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban đầu có phần thiếu thực tế của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì vô cùng khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc lựa chọn con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do tại sao các bạn được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp nhận rủi ro cao, đồng thời phải đảm bảo khả năng vực dậy khi công ty của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: Nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những nhân tài như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn