Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty - thuật quản trị nhân lực

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở rộng công việc
  Nếu mọi nhân viên đều hết sức nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho đơn vị, thì công ty đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều nhân viên ít kinh nghiệm, không có định hướng, phân vân về “công việc mình đang làm có thật sự phù hợp với bản thân hay không?"

  Theo tính cách từng người, thông thường tỉ mỉ, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công việc PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn. Nhưng do thời gian trôi đi công việc trở lên quen thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo cơ hội cho mỗi nhân viên mở rộng và làm phong phú thêm công việc của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở rộng quan hệ

Cần có “Mục tiêu và kế hoạch cụ thể”
  Rất nhiều nhân viên đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo lắng không biết tương lai mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục tiêu nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.
  Khi đã có mục tiêu, kế hoạch phù hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân viên sẽ có những điều chỉnh thích hợp, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Thông qua việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ nâng cao năng lực, có nhiều cơ hội được đào tạo, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan trọng hơn tiền bạc
  Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu trả lời khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”
  Để nâng cao năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Thông qua việc định hướng và có trọng tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: Kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao tiếp; Hình thức bên ngoài…

Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích nhân viên “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”
  Một số nhân viên tự ti thường có suy nghĩ: “hoàn cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ tiêu cực và là rào cản lớn, làm nhân viên trở nên kém năng động, kém hiệu quả trong công việc
  Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Những thói quen tưởng chừng như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng phí thời gian, ảnh hưởng sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân viên. &Ldquo;Hành đọng sẽ tạo thói quen, thói quen tạo tính cách, tính cách tạo nên số phận” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi
  Hãy giúp nhân viên hiểu tường tận về bản thân mình để có mục tiêu đúng, năng động thay đổi và kiên trì thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng rất quan trọng, sẽ khích lệ mỗi nhân viên nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra thói quen luôn phải nỗ lực.
  Cuộc sống thay đổi nhanh chóng từng ngày, từng giờ và liên tục tạo ra các cơ hội, khả năng lựa chọn cho mỗi người. &Ldquo;Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng nhân viên nhanh chóng quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
Võ Văn Hiếu
  quản lý nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khi   tuyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của nhân viên công ty chính là một căn bệnh kinh niên trong phần lớn các công ty. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức kiểm tra chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản chi phí, một số lại dùng biện pháp sàng lọc tuyển chọn   nhân sự   một cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển đầu tiên để tìm ra những ứng viên trung thực. Còn các chuyên viên   quản lý nhân sự   thì lại thích sử dụng các biện pháp nghiệp vụ để kiểm tra độ trung thực của ứng viên.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc phụ trách về mặt giao tế chẳng hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và tạo dựng công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục chi tiêu cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Dĩ nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao tế, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn và   tuyển dụng   nhân sự lại cho rằng tỷ lệ "trộm cao cấp" này trong đội ngũ các marketing manager, manager giao tế,, manager về quảng cáo...Chiếm không dưới 50% trên thị trường lao động.

Các nhà tuyển dụng và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan tâm đến việc kiểm tra lý lịch ứng viên, mặc dù họ có thể làm được điều này thông qua việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều công ty doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, nhân viên trước khi nghỉ việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất thì giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần suy nghĩ mặc dù có thể họ không ưa gì người nhân viên này và có khi còn mong công ty A,B,C nào đó rước đi cho khuất mắt.

Để đánh giá được một phần nào đó tính trung thực của ứng viên, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, ví dụ như đưa ra một tình huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và xem xét phân tích cách trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, biện pháp này không thể đảm bảo được hiệu quả của việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan trọng, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong hồ sơ lý lịch ứng viên

Sau khi ký hợp đồng với các nhà tuyển dụng, các dịch vụ thẩm tra an ninh bắt đầu vào cuộc. Bước đầu tiên họ thu thập thông tin về ứng viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức chi tiêu của ứng viên cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe cộ và một số chi phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng tiện nghị hay chễm chệ trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được xem xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to tướng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó Tổng giám đốc công ty dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem ứng viên của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên chú ý đến các hợp đồng dài hạn giữa ứng viên và các đối tác bởi trong các loại hợp đồng kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông tin lý thú về ứng viên của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên dao động từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và chi phí sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch ứng viên tại lãnh thổ nước ngoài. Thời gian cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng viên trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều yếu tố quan trọng khác liên quan đến bản thân. Tuy nhiên, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật lao động mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật lao động sửa đổi thì nhà tuyển dụng không có quyền kiểm tra lý lịch nhân viên nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các ứng viên sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng viên - "trộm cao cấp" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà tuyển dụng.

Các biện pháp khác

Có không ít các biện pháp để có thể kiểm tra được độ trung thực của ứng viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các nhân viên phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không thống nhất trước sau giữa lời nói và hành động của ứng viên. Ngoài ra các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của ứng viên nhà tuyển dụng có thể ít nhiều phỏng đoan được tình hình. Một ứng viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào tình huống ấp a ấp úng, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, gương mặt đôi lúc trở nên thất thần hoặc bối rối.

Khi ứng viên nói dối về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng viên trả lời thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi vặn vẹo thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và tình huống trái ngược nhau để kiểm tra xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu ứng viên mặc dù ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi tư thế liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tư vấn nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Tuy nhiên, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ không thể đảm bảo độ chính xác 100% trong việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên thảo luận đánh giá công việc của họ một cách công khai, tránh bàn luận cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân viên nghỉ việc vì họ không trung thực về tài chính với công ty nhiều khi gây một ảnh hưởng không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều cuối cùng quan trọng không kém đó chính là văn hóa công ty của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa công ty lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về nhân sự được phổ biến rõ ràng và cẩn thận, nhân viên công ty cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất trộm bởi các tay trộm cao cấp. Chưa chắc bản thân người lao động đã có ý đồ kiếm chác từ công ty nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì chắc chắn sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong lành mới tạo ra được những con người trung thực.

Dịch từ   tài liệu   của Ward Howell International- BWP

Read More

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực - nghề nhân sự

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực

Khi xã hội trở nên thịnh vượng hơn, người lao động sẽ dành nhiều thời gian cho cá nhân và ít thời gian hơn cho công việc. Ông Grahame Wright, Phó tổng giám đốc Bộ phận Tư vấn về nguồn nhân lực Công ty Ernst & Young Singapore và ông Nguyễn Văn Nam, Phó tổng giám đốc phụ trách Dịch vụ Thuế và Tư vấn Công ty Ernst & Young Việt Nam đã chia sẻ những khía cạnh của các chính sách cân bằng giữa công việc và cuộc sống được áp dụng bởi các doanh nghiệp.

Chế độ làm việc linh hoạt

Chế độ làm việc linh hoạt có nghĩa là linh động trong các thỏa thụận như làm việc bán thời gian, theo định kỳ, chia sẻ công việc… Nếu không có sự lựa chọn về chế độ làm việc linh hoạt, người lao động có thể rời bỏ DN để   tìm kiếm   công việc khác đáp ứng được yêu cầu về thời gian, sức lực và những ràng buộc khác của họ.

Thời gian linh hoạt cho phép người lao động và DN thỏa thuận giờ làm việc dựa trên hoàn cảnh của mỗi cá nhân mà có thể là nằm ngoài giờ làm việc hành chính. Ví dụ, các bậc phụ huynh bắt đầu làm việc lúc 7 sáng và rời văn phòng lúc 4 giờ chiều để dành thời gian cho con cái sau khi hết giờ học tại trường. Việc này cũng giúp nhân viên chủ động đối với nạn tắc nghẽn giao thông trong khu vực họ sống, nhờ đó việc đi lại làm việc đỡ khó khăn và an toàn hơn. Chế độ làm việc linh hoạt có thể nâng cao tiến độ thực hiện kinh doanh bằng việc cung cấp thời gian hoạt động dài hơn. Chẳng hạn, DN kéo dài thời gian hoạt động nhằm tạo thuận lợi cho nhân viên liên lạc với khách hàng và đồng nghiệp ở các múi giờ khác nhau.

Một chế độ làm việc linh hoạt khác là làm việc tại nhà. Sự xắp xếp công việc này giúp giảm đáng kể thời gian, chi phí và áp lực của việc đi lại cho nhân viên. DN có thể giảm áp lực về yêu cầu không gian văn phòng. Nếu mỗi nhân viên được làm việc tại nhà một ngày mỗi tuần, nhu cầu về không gian văn phòng có thể giảm tới 20%. Tuy nhiên, chi phí trực tiếp liên quan tới làm việc tại nhà có thể bao gồm máy tính xách tay, điện thoại, đường truyền internet và các công nghệ cho phép nhân viên tiến hành công việc hàng ngày bên ngoài văn phòng. Người lao động làm việc tại nhà có thể phát sinh thêm chi phí điện và chí phí cho không gian làm việc tại nhà, nhưng tiết kiệm được chi phí đi lại. Thông thường, các DN sẽ hoàn trả các chi phí trực tiếp như điện thoại hoặc internet, nhưng họ ít khi trả các chi phí gián tiếp như tiền thuê nhà, chi phí điện nước.

Tiền   lương   linh hoạt là cách khác để đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Điều này tự bản thân nó đã thể hiện một hình thức khác về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó DN có thể cung cấp các hoạt động thư giãn như một phần bù đắp thu nhập cho người lao động, như cung cấp thẻ thành viên câu lạc bộ sức khỏe hay phòng tập thể dục.

Chính sách thuế thu nhập cá nhân

Luật Thuế thu nhập cá nhân (TNCN) có một số quy định nhằm khuyến khích nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người lao động bằng việc giảm các mức thuế và lần đầu tiên áp dụng giảm trừ gia cảnh cho cá nhân và người phụ thuộc, nhưng lại loại bỏ mức thu nhập không chịu thuế và đánh thuế gần như toàn bộ các khoản đãi ngộ khác cho người lao động.

Tại Singapore, DN có thể cung cấp các khoản đãi ngộ nhất định cho người lao động mà các khoản này được xem là miễn thuế cho nhân viên, vì vậy nó khá hiệu quả về mặt thuế. Chẳng hạn như các tiện nghi giải trí và thể dục thể thao, các hoạt động tập thể để tăng cường tình đồng nghiệp và tinh thần làm việc, các tiện ích về sức khỏe, trợ cấp nuôi con… Gần đây, danh sách này còn bao gồm các tiện ích giải trí và thể dục thể thao cung cấp bởi một bên thứ ba và thẻ khuyến mãi đến các khu giải trí. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì ngược lại, các khoản lợi ích này bị chịu thuế TNCN.

Những DN cung cấp cơ sở chăm sóc trẻ em ngay tại nơi làm việc ở Singapore có thể nhận phụ cấp công trình và phụ cấp vốn đối với chi phí vốn và cấn trừ số lỗ phát sinh do cung cấp các tiện ích này. Ngoài ra, DN có thể xin hỗ trợ tài chính cho việc phát triển các phương tiện chăm sóc trẻ em. Các lợi ích này cũng không bị đánh thuế đối với người lao động. Mặc dù có sự ưu đãi trên, nhưng các lợi ích này không phổ biến ở Singapore.

Luật Thuế TNCN Việt Nam có quy định một số khoản thu nhập không chịu thuế như tiền lương ngoài giờ, các khoản chi từ quỹ bảo hiểm xã hội như trợ cấp thai sản, các khoản giảm trừ gia cảnh… Tuy nhiên, những chính sách này vẫn còn khá hạn chế so với Singapore.

Tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng này sẽ giúp người lao động giảm căng thẳng liên quan tới công việc và giảm nguy cơ kiệt sức. Nó cũng có ảnh hưởng tích cực đến gia đình và các mối quan hệ khác, cũng như sức khỏe và tinh thần của người lao động. Chế độ làm việc linh hoạt và việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc trẻ em một cách thuận lợi tại hay gần nơi làm việc cho phép nhiều bà mẹ và các nhân viên lớn tuổi quay lại làm việc, trong khi đảm bảo họ duy trì được các ràng buộc cá nhân và gia đình. Nhiều người lao động làm việc tại nhà hoặc sử dụng thời gian làm việc linh hoạt có thể giảm bớt nạn kẹt xe, diện tích văn phòng (đang ở mức giá cao), giảm tải ô nhiễm và khí thải. Điều này tạo ra nhiều thời gian riêng tư hơn cho người lao động và nói chung sẽ giúp người lao động vui vẻ hơn, hiệu suất làm việc cao hơn và có thể dẫn tới chi tiêu nhiều hơn cho giải trí, giúp thúc đẩy lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Đối với những DN đạt được thành công trong thách thức của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ có thể có những lợi thế khác biệt trong thị trường, vì nó giúp làm giảm sự tiêu hao sức lực, giảm sự vắng mặt không có lý do chính đáng, tăng năng suất lao động và kéo dài thời gian làm việc hiệu quả. Việc thực hiện các hoạt động giúp cân bằng công việc và cuộc sống khiến nhân viên gắn bó với DN hơn và tăng cường khả năng thu hút nhân tài mới. Giảm chi phí liên quan đến người lao động nghỉ việc và tăng năng suất lao động của người lao động có cuộc sống cân bằng và hạnh phúc hơn có thể bù trừ cho bất cứ chi phí tăng thêm liên quan đến việc cung cấp các lợi ích cho nhân viên. Trong trường hợp này, chính tác động của thị trường chứ không phải các chính sách thuế có thể là chất xúc tác tốt nhất cho sự duy trì cân bằng cuộc sống và công việc. Tuy nhiên, trong lúc này, thêm một ít ưu đãi về chính sách thuế cho người lao động có lẽ sẽ không ảnh hưởng nhiều đến nguồn thu ngân sách.

Quantri.Vn

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan tâm trong thời điểm hiện tại. Ví dụ, tôi muốn kiểm tra xem điều gì mà ứng viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai yếu tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề nghị ứng viên tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho công ty bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một công ty tư vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi công ty bạn lại chuyên tư vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần tổ chức một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được thực hiện qua đối tác của công ty Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với chi phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và tổ chức đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham gia.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của công ty khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc công ty khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.

Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tư vấn).

Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và quan điểm được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được kiểm tra

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân sự   đều muốn có được một công cụ cụ thể cho phép mình xác định xem ứng viên tiềm năng có thích hợp với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm tình huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự hình dung về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và dĩ nhiên là không có các câu trả lời chuẩn, phù hợp với tình huống của công ty và văn hóa của công ty.

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cần thiết đối với nhân viên bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho tình huống này) và lựa chọn công cụ xác định chúng.

2. Hãy mô tả một nhóm làm việc lý tưởng. Bây giờ hãy nêu ra/mô tả vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị

3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây ảnh hưởng với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Nhân viên thường lẩn tránh trách nhiệm, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng cuối cùng thì thực hiện tốt. Nhân viên này làm việc trong công ty đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản lý, khả năng phân tích tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có xu hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết tình huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.

5. Trong một công ty lớn cxuất hiện tình huống sau: trong suốt một thời gian dài, bộ phận bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng cách biệt khỏi các bộ phận khác. Bộ phận bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời điểm nào đó, Ban giám đốc công ty đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và đề xuất cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa yếu tố, khả năng tạo ảnh hưởng đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp xếp trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng trung bình hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giải thích câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tích, sự phù hợp hoặc không phù hợp của chính sách công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc

7. Hãy sắp xếp trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp nhận một nhân viên bộ phận bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới áp lực cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.

Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không phù hợp các giá trị công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc.

8. Hãy thử hình dung rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây giờ trở thành nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tích, diễn giải, xu hướng buộc tội nhân viên, kỹ năng quản trị thực hành.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ suất, một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hợp đồng làm ăn lớn. Một nhân viên khác thì lại ký được hợp đồng tương tự nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoa hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, công ty đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy mô tả phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng tình huống.

Tính trung thực và khả năng sắp xếp, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên liên quan đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Mức độ nghiêm khắc khi đánh giá sai sót, khả năng   đào tạo   nhân viên.

10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, xu hướng buộc tội nhân viên.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này.

Kỹ năng động viên khuyến khích nhân viên dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy mô tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự tương tác giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các giải pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân viên ở trong thành phố hoặc trong văn phòng).

13. Hãy mô tả chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự phù hợp giữa hình dung của ứng viên với thực tế của công ty

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên yêu cầu mọi người giúp đỡ mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.

Phân tích, diễn giải, quan điểm buộc tội

15. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (Có lẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “tạm được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...&Rdquo;

TÌNH HUỐNG tương tự đã được dẫn ra để đánh giá nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.

Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền tảng giao tiếp ngắn ngủi.

Vận tải, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công việc thông qua các nhà phân phối và nêu ví dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các ví dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc thông qua hệ thống phân phối – nhà nhập khẩu trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ công ty mẹ và dẫn ra các ví dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống tương tự?

4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề nghị phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo dựng một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề xuất các phương án giảm giá có thể và giải thích hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hỗn hợp sản phẩm.

9. Hãy hình dung rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sai sót nhầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy hình dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giải thích? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập kế hoạch dự trữ hàng hóa chính xác đối với kinh doanh. Sự hình dung về việc quản lý hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao tình huống này nói chung không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và vận chuyển.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận chuyển cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản lý xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông tin tiêu cực.

16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra công thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công việc, khả năng dự báo các chi phí tạm thời cho tương lai.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?

Hãy tưởng tượng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện nay nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Read More

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên - nhân lực

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị   nhân sự

Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nổi tiếng do Steve Jobs sáng lập.  
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm sự rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   tìm kiếm   nhân tài mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc gặp mặt đó, mỗi khi nói chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với quan điểm của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi kinh ngạc, bởi tôi không đồng tình với quan điểm của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến đỉnh điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty Liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (Truy tìm Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng nhiệt của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hầu hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các ứng dụng của đồ họa vi tính, đồng thời yêu cầu cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, tuy nhiên, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ chủ yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi! Công việc của một nhà quản lý không đơn thuần chỉ là ngăn ngừa rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có nghĩa là phải đảm bảo an toàn trong mọi tình huống. Họ phải luôn luôn thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của công ty.

Hai năm gần đây, Pixar đã có cơ hội kiểm tra và đánh giá xem liệu các nguyên tắc và thực tiễn của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, Giám đốc Điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang đảm nhiệm chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cấp cao khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với các bạn suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có xu hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc kì bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình yêu...

Toy Story, thành công vang dội của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô số các vấn đề phát sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian nan có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được thể hiện trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp độ...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp ý kiến riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận phụ trách kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhận một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? Thẳng thắn mà nói thì nó đúng là một công việc gian nan và mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công việc của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy ví dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất tràn ngập rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung quanh một chú chuột Pháp với khát khao muốn trở thành đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, vì thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban đầu có phần thiếu thực tế của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì vô cùng khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc lựa chọn con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do tại sao các bạn được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp nhận rủi ro cao, đồng thời phải đảm bảo khả năng vực dậy khi công ty của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: Nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những nhân tài như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn

Read More

Tuyển dụng quản lý - Một số biện pháp chọn lựa

  tuyển dụng   quản lý - Một số biện pháp chọn lựa

  tuyển dụng   cho các vị trí điều hành cao cấp luôn là nhiệm vụ phức tạp và khó thực hiện. Tất nhiên, thách thức lớn nhất của bộ phận   nhân sự   vẫn là tìm được ứng viên vừa có thể đáp ứng yêu cầu của công việc mới, vừa phù hợp với nền văn hóa tập đoàn đã có từ trước. Trước khi xem xét từng trường hợp cụ thể trong số các ứng viên, quyết định đầu tiên mà bạn phải đưa ra sẽ là bạn nên lựa chọn và thăng cấp những nhân viên ưu tú trong công ty hay thu hút nhân tài từ bên ngoài thông qua quá trình tuyển dụng.

Ở đây, chúng tôi sẽ giới thiệu những mặt ưu khuyết điểm của cả hai phương án. Còn bạn, với tư cách là nhà lãnh đạo, hãy xem xét kỹ càng để có thể đưa ra quyết định tuyển dụng sáng suốt nhất.

Tuyển dụng nội bộ

Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên. Có 5 lý do khiến bạn muốn nghĩ đến các nhân viên xuất sắc, mỗi khi cần cân nhắc về vấn đề tuyển dụng:

- Thứ nhất, dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc.

- Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thường cảm vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này.

- Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn.

- Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc,   đào tạo   nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.

- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách.

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, có một cách làm khác mà các doanh nghiệp cũng thường áp dụng là lựa chọn trong số các ứng viên bên ngoài công ty. Vậy hình thức tuyển dụng từ bên ngoài này có những ưu điểm nào đáng chú ý?

Tuyển dụng từ bên ngoài

Ở đây, chúng ta cũng có 5 lý do nêu lên 5 lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài.

- Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang   tìm kiếm   . Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này.

- Thứ hai, những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách …và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo.

- Thứ ba, chính là các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…

- Thứ tư, người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy.

- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ của bạn, do là người đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty bạn.

Đến đây bạn có thể hỏi rằng đâu là những việc cụ thể cần làm khi tuyển dụng một nhà quản lý mới, làm cách nào để biết được ứng viên nào sẽ thích hợp hơn cả. Vậy thì có 4 yếu tố bạn nên lưu ý trước khi quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình.

- Thứ nhất, lập ra các tiêu chí tuyển dụng chủ chốt của công ty mình.

- Thứ hai, cân nhắc từng trường hợp cụ thể dựa trên các chỉ số về kỹ năng quản lý, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng, ý tưởng, tinh thần…

- Thứ ba, xác định yêu cầu đào tạo về tay nghề kỹ thuật và kỹ năng quản lý cần đầu tư cho mỗi ứng viên.

- Thứ tư, ước lượng những giá trị gia tăng mà từng ứng viên có thể mang lại cho doanh nghiệp của bạn.

- Cuối cùng, dự đoán công ty bạn sẽ được lợi hay phải chịu tác động xấu về mặt tinh thần; ý chí, sự tươi mới hay sự cũ kỹ, trì trệ… trong việc chọn lựa giữa ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.

(Quantri.Vn)

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Read More

Đào tạo lãnh đạo kế thừa - thuật quản trị nhân sự

Đào tạo lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập kế hoạch đào tạo nhân tài

Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập hợp tốt

+ Khả năng giao tiếp tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực thẳng thắn

+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.

Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Mô hình huấn luyện đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. &Ldquo;Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. &Ldquo;Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. &Ldquo;Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. &Ldquo;Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. &Ldquo;Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. &Ndash; “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. &Ldquo;Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- &Ldquo;Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

Quantri.Vn

Read More

Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản - kiến thức nhân sự

Công thức quản lý   nhân sự   của các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về   quản lý nhân sự   đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Nội dung nổi bật:

Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công việc, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoài ra, các công ty ở Nhật cũng khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Năng suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và hỗ trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, ứng dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.

Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.

Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.

Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.

Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.

Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.

Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.

Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới…

Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Theo Văn hóa Nhật

Chào đón nhân viên mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên công ty. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản lý nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty của Mary thì sự bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân viên phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông tin của công ty ra bên ngoài. Tuy nhiên, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính tổng giám đốc sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ trao đổi trực tiếp một số quy tắc cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Read More

Học cách khen nhân viên

Học cách khen nhân viên

Cưới xin là một trong những buổi lễ được chuẩn bị chu đáo nhất để sao cho không có gì điềm xấu nào xảy đến. Tuy nhiên chẳng ai ngờ được mọi chuyện. Một bữa tiệc cưới của một cô dâu nghèo người Ý đã bị gián đoạn vì cô này phải đi bệnh viện để lấy một hạt gạo ra khỏi tai. Thật may là vào buổi chiều cô ấy đã bình phục được để đi tới nhà thờ thề nguyện cùng vị hôn phu.

Cô dâu đó đã học được rằng ngay cả những buổi lễ được chuẩn bị chu đáo nhất cũng có thể diễn ra không suôn sẻ. Và trong công việc cũng vậy. Hầu hết mọi người đều rất cần được khen ngợi khi làm việc. Lời khen của sếp tưởng như luôn được nhân viên mừng rỡ đón nhận, nhưng sự thực không đơn giản như vậy. Tôi đã liệt kê những câu hỏi dưới đây để đảm bảo rằng lời khen của bạn có được ảnh hưởng mà bạn dự tính.

- Liệu người nhận lời khen có đặt câu hỏi về động cơ khen ngợi của bạn không? Mọi người thích những lời khen ngợi đến từ trái tim. Nếu họ nghĩ rằng bạn không trung thực, nếu bạn đưa ra lời khen nhiều hơn mức họ xứng đáng được hưởng hay nếu họ cho rằng bạn có một động cơ bí mật để nói điều mà bạn nói, thì họ sẽ không thích nghe lời khen của bạn đâu. Vì vậy hãy nghĩ trước xem bạn sẽ nói gì để khen ngợi và nói với ai. Hãy đảm bảo rằng không có một trò chơi bí hiểm nào diễn ra cả.

- Bạn có khen quá nhiều không? Theo một cuộc trưng cầu ý kiến do tổ chức Working Wounded tổ chức gần đây, chỉ hơn 1% những người trả lời cho rằng họ bối rối vì nhận được quá nhiều lời khen khi làm việc, trong khi 70% hỏi lại: “Khen cái gì mới được cơ chứ?” Như vậy nhận quá nhiều lời khen không phải là thứ mà ta thường gặp khi làm việc, nhưng có một số người có trải qua hiện tượng đó. Hãy nhớ rằng bạn không muốn lời khen của bạn trở thành rẻ mạt. Cần phải làm cho lời khen có ý nghĩa đặc biệt.

- Bạn có nói điều gì sai với người không đúng không? Tôi nhớ rằng trong trường trung học chúng tôi đã cố gắng chọn một bài hát để cổ vũ cho đội bóng rổ cuả trường. Huấn luyện viên muốn chọn một bài của Fifth Dimension. Chúng tôi thì thích bài của Roundabout (và cực kỳ khác phong cách của Fifth Dimension). Và có lẽ điều này cũng xảy ra với bạn. Một số lời khen nghe rất tuyệt với bạn, nhưng lại làm nhân viên của bạn thấy chối tai và khó chịu.

- Lời khen của bạn có dè dặt hay thậm chí tiêu cực không? Chắc hẳn tất cả chúng ta đều đã từng nghe chữ “nhưng” trong lời khen, kiểu như “bạn làm việc tốt đấy, nhưng…” Ngay cả khi có một vài từ dễ nghe nhưng khi quay đi, bạn chỉ còn nhớ nội dung chỉ trích chứa trong đó. Vì vậy, hãy loại bỏ những điều chỉnh hay phê bình khỏi lời khen của bạn, và như vậy nhân viên sẽ có thái độ đáp ứng đúng như bạn mong muốn.

Việc theo đúng các nguyên tắc này sẽ giúp cho mối quan hệ giữa bạn và nhân viên đúng như một đám cưới trên thiên đường.

Tổng hợp

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.

Lợi ích của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
   Thử thách nhân viên trong trường hợp  đào tạo  và đánh giá  nhân sự  .

Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:

   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
   Đánh giá, đào tạo và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ trách nhiệm không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền hiện nay có nhiều quan điểm về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết trách nhiệm. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu trách nhiệm cao nhất tất cả hoạt động của công ty. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên đánh giá, xem xét tính hợp lý cũng như có định hướng đào tạo thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More