Nâng cao năng lực nhân viên với trao quyền - quản lý nhân sự

Nâng cao năng lực nhân viên với trao quyền

(HR) Là một người quản lý hay một nhà lãnh đạo bạn có để cho nhân viên đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn khi họ có khả năng làm điều đó không? Bạn có biết đó là khi nào hoặc bạn có tự nói với bản thân mình rằng họ vẫn chưa sẵn sàng không?

Trong các chuyến đi của tôi đến các tổ chức, mỗi năm tôi nói chuyện với hàng nghìn người muốn được đối xử như "đối tác" hơn là nhân viên. Họ muốn có thông tin để có thể theo sát mọi việc. Nhưng thường thì các nhà lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền kiểm soát của mình.

Tôi biết một CEO là lãnh đạo của một trong các tổ chức toàn cầu lớn nhất thế giới. Ông nhận được phản hồi rằng ông quá ngoan cố và bảo thủ. Ông nhận thấy rằng ông cần phải làm tốt hơn việc để cho mọi người đưa ra quyết định và tập trung ít hơn vào quyền lực của mình.

Ông thực hành kĩ năng đơn giản này trong một năm: trước khi nói, ông hít thở sâu và tự hỏi: "Điều này có đáng không?" ông nhận thấy rằng 50% các lời nhận xét của ông đúng nhưng không thực sự   nhân sự  click here   cần. Ông nhanh chóng tập trung nhiều hơn vào việc trao quyền cho người khác và để họ tự làm chủ và tự cam kết với quyết định và tập trung ít hơn vào nhu cầu của riêng mình để gia tăng giá trị.

Nhân viên của bạn hiểu công việc của họ. Họ biết nhiệm vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ chức và đã đến lúc bạn để họ làm những gì họ cần làm để thực hiện được công việc.

Nhưng cũng có một điểm quan trọng thường bị bỏ qua là việc một nhà lãnh đạo "trao quyền" cho ai để người đó có trách nhiệm và đưa ra những quyết định tốt là không thể. Mọi người phải tự trao quyền cho bản thân mình. Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích và ủng hộ môi trường đưa ra quyết định và cho nhân viên những công cụ cũng như kiến thức họ cần để đưa ra quyết định và hành động trên quyết định của họ. Làm được điều này, bạn đã giúp nhân viên của mình đạt được trạng thái được trao quyền.

Quá trình này cần có thời gian - nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động làm việc khi họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một khoảng thời gian - nhưng nó cũng hiệu quả và đáng với thời gian bỏ ra. Ví dụ, nếu một công ty có lịch sử cản trở hoặc bỏ mặc những nhà đề xuất ý tưởng, người lãnh đạo không thể chỉ bảo nhân viên rằng: "Cậu được trao quyền để đưa ra quyết định".

Một phần của việc xây dựng môi trường trao quyền phụ thuộc vào khả năng kiểm soát sự dung hòa của nhóm. Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng mọi người an toàn khi làm việc của mình. Để đảm bảo rằng điều này xảy ra, một cuộc thảo luận liên tục về các nhu cầu, các cơ hội, nhiệm vụ, các trở ngại, các dự án và những gì đang hiệu quả, những gì đang không hiệu quả là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển và duy trì một môi trường làm việc an toàn.

Bạn cũng có thể phải tốn rất nhiều thời gian để đối thoại với các nhà lãnh đạo, nhân viên, các thành viên trong đội và những người ngang hàng khác.

Dưới đây là một vài điều các nhà lãnh đạo có thể làm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người.

* Trao quyền cho những người chứng minh được năng lực để chịu trách nhiệm.
* Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích phát triển các kĩ năng của họ.
* Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có kết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và ngăn cản họ chia sẻ ý kiến trong tương lai với bạn.
* Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của họ.

Ngày nay người lãnh đạo và nhà quản lý thành công sẵn sàng thực hiện khả năng lãnh đạo của họ theo những cách mà mọi người được trao quyền để quyết định, chia sẻ thông tin và thử làm những điều mới mẻ. Hầu hết nhân viên (các nhà lãnh đạo tương lai) nhìn nhận thấy giá trị trong việc trao quyền và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm đi kèm với nó.

Nếu các nhà lãnh đạo trong tương lai có được sự thông thái để học hỏi kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo hiện tại và nếu các nhà lãnh đạo hiện tại có sự thông thái để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người thì tất cả họ đều chung chia lợi ích.

Quantri.Vn

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

     Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá háo hức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả Chủ Yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, ví dụ như số lượng bán hàng của một bộ phận
- KRI (Key Result Indicator): trình bày tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
     Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. “Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG