Lý thuyết về nhu cầu: thứ bậc của maslow, ERG, nhu cầu con người, thuyết 02 nhân tố - nhân sự

Lý thuyết về nhu cầu: thứ bậc của maslow, ERG, nhu cầu con người, thuyết 02 nhân tố

1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory)
Tác giả: Abraham Maslow

- Nhu cầu bậc thấp:
+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)
+ Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
+ Nhu cầu xã hội (Social Needs)
- Nhu cầu bậc cao:
+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs)

-> Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat
-> Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định
-> Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging)
-> Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)
-> Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)

Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

- Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một cách chính xác
- Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý
- Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn
- Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như Nhật, Hy lạp
- Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là Mexico và Pakistan

2. Lý thuyết ERG
Tác giả: Clayton Alderfer

- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs)
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)

-> Nhu cầu tồn tại: Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
-> Nhu cầu giao tiếp: Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người
-> Nhu cầu tăng trưởng: Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân

Các nội dung của lý thuyết ERG

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên

Nhận xét lý thuyết ERG

- Các bằng chứng nghiên cứu đã hổ trợ lý thuyết ERG
- Hiệu ứng frustration-regression dường như có đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự động viên
- Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viêntìm kiếmmứclươngcao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

3. Acquired (giành được) Needs Theory
Tác giả: David I. McClelland (1940)

- Sử dụng TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người
- TAT yêu cầu con người xem các bức tranh và viết ra các câu chuyện về những gì họ nhìn thấy
- McClelland đưa ra các bức hình

- Bức hình đưa ra: Một người đàn ông đang ngồi và quan sát các bức tranh gia đình trên bàn làm việc của ông ta
+ Người thứ nhất viết: Một kỹ sư đã đang mơ mộng về tương lai của gia đình
+ Người thứ hai viết: Một kỹ sư đang tìm kiếm một ý tưởng cho sự cải tiến thiết bị từ những kinh nghiệm đã được làm trong gia đình anh ta
+ Người thứ ba viết: Một kỹ sư đã đang làm việc chăm chú trên một vấn đề mà dường như anh ta chắc rằng giải quyết được bởi vì sự tư tin của anh ta

- McClelland tìm ra 3 nhu cầu quan trọng:
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement)
+ Nhu cầu khẳng định (Need for affiliation)
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power)

- Các nghiên cứu khác đã chỉ ra: Có sự khác biệt văn hóa trong nhu cầu của con người:
+ Người Mỹ -Anh thiên về nhu cầu thành đạt cao
+ Khi một nhà quản lý có nhu cầu làm việc với những người khác văn hóa, anh ta cần phải tự điều chỉnh để nhìn thấy rằng nhu cầu cho sự thành đạt là hoàn toàn khác nhau giữa người này và người khác

4. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)
Tác giả: Frederick Herzberg

- Hỏi trực tiếp 2 câu hỏi sau:
+ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng về công việc của bạn?
+ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy tồi tệ về công việc của bạn?
=> Sau khi phân tích gần 4000 câu trả lời từ các kỹ sư và nhà khoa học, đề xuất mô hình 2 nhân tố

- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng trong việc làm.
+ Chính sách của tổ chức
+ Sự giám sát trong công việc
+ Các điều kiện làm việc
+ Lương
+ Quan hệ với đồng nghiệp
+ Quan hệ với thuộc cấp

- Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm.
+ Đạt kết quả (achievement)
+ Sự thừa nhận (recognition)
+ Tự làm (work itself)
+ Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ/thăng cấp (advancement)
+ Sự tăng trưởng (growth)

Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

- Ở Newzeland, chất lượng của giám sát và quan hệ tương hỗ liên kết nhau để cải thiện sự hài lòng trong công việc và không chỉ ñơn giản là giảm sự không hài lòng
- Các hygiene factor lại được đề cập một cách thường xuyên như là tác nhân làm cho hài lòng hơn ở các quốc gia như Panama, Châu mỹ latin hơn là tại USA
- Ngược lại các bằng chứng nghiên cứu từ Finland lại thiên về xác nhận lý thuyết Hezberg
- Hezberg đã phát biểu: If you want people to do a good job, give them a good job to do
- Mẫu gốc (original sample) của các nhà khoa học và kỹ sư có lẽ không đại diện cho tập hợp đang khảo sát
- Lý thuyết này không đề cập (does not account) đến các sự khác biệt cá nhân
- Lý thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên

Nguồn CEOVN

Mô hình GROW trong quản lýnhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện vàđào tạonhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
- “Tình hình hiện nay ra sao?”
- “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
- “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.Tìm kiếmgiải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
- “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
- “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
- “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để áp dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet