Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém - kiến thức nhân lực

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản trị nguồn nhân lực   có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   tìm kiếm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức

2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

3.Hạn chế về thời gian

4.Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )

Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .

2.Luật lao động của nhà nước

3.Luật của các tổ chức công đoàn

4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức

Quan điểm của các nhà quản lý về   nhân sự   sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn nhân sự.

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một "chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …

2.Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :

·Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng

·Điều kiện lao động

·Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp

·Tính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

·Địa điểm làm việc

·Môi trường làm việc

·Sư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:

-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.

-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”.

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.

-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.

Hạn chế:

-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.

-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng .

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

-Tổ chức không có bộ phận   quản trị nhân sự   riêng.

-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Read More

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên - quản trị nhân lực

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người lớn tuổi là tài nguyên quý của công ty. Tuy nhiên, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân viên lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc tay chân, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công việc trí óc thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân viên lớn tuổi nếu không đạt yêu cầu là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân viên thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Thông thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt yêu cầu
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các lao động này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

    Xem xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
    Nếu không bố trí được xem xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
    Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận nghỉ việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hiện đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các giám đốc   nhân sự   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Đôi khi, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Read More

Thảo luận với nhân viên về phát triển nghề nghiệp - quản trị nhân sự

Thảo luận với nhân viên về phát triển nghề nghiệp

Thu thập thông tin hỗ trợ cho việc thảo luận
     Bạn càng có nhiều nguồn thông tin thì càng có bức tranh hoàn chỉnh về nhân viên. Sử dụng bất kỳ   tài liệu   nào mà có về nhân viên bao gồm: Kế hoạch phát triển trong quá khứ, Bản tự đánh giá công việc nếu có, Báo cáo kết quả làm việc, lịch sử   đào tạo   hay các khóa học đã tham gia

Đánh giá sự chuẩn bị của bạn

Tiếp theo, bạn sẽ muốn biết mức độ chuẩn bị tổ chức buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp . Bạn nên trả lời những câu hỏi sau:
     - Nhân viên có những kỹ năng nào?
     - Giá trị và sở thích của nhân viên?
     - Nhân viên có những cơ hội phát triển nào?
Nếu như bạn không thể trả lời những câu hỏi trên, hãy tìm hiểu thêm trước khi tổ chức buổi thảo luận

Niềm tin rất quan trọng
     Để có một buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp thành công thì cần phải có niềm tin từ phía nhân viên. Nếu như bạn không có được sự tin tưởng của nhân viên, họ có thể hỏi rằng bạn có thật sự cho họ những lời khuyên chân thật

Tổ chức buổi thảo luận
     Khi bắt đầu buổi thảo luận, hãy lập lại mục đích và tầm quan trọng của buổi thảo luận
    Tiếp theo hãy chia sẻ quan điểm của ban về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên. Thảo luận về các cơ hội mà bạn đang có, về những lựa chọn, giới hạn về công việc hiện tại của nhân viên và công ty cũng như mối quan hệ giữa kỹ năng, mối quan tâm và giá trị của nhân viên

Vạch ra một kế hoạch phát triển
     Đưa ra những điều kiện để nhân viên có thể phát triển hết tiềm năng của họ. Một khi bạn đã đạt được thỏa thuận về những ký năng, sở thích và giá trị của nhân viên, bạn đã sẵn sàng để phác thảo một kế hoạch phát triển. Kế hoạch phát triển mà bạn xây dựng với nhân viên

Bước tiếp theo
     Bước tiếp theo là giám sát quá trình thực hiện kế hoạch của nhân viên. Lập kế hoạch làm việc định kỳ với nhân viên sẽ giúp bạn xác định được khi nào nhân viên cần đào tạo, hướng dẫn hay hỗ trợ thêm.

Các bước thực hiện

     - Lên lịch buổi họp
     - Đồng ý nội dung
     - Thu thập thông tin về nhân viên
     - Suy nghĩ về kỹ năng, sở thích, giá trị của nhân viên
     -   tìm kiếm   các cơ hội cho nhân viên

Các bước để xác định cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
     - Xem xét kết quả công việc và tiềm năng của nhân viên
     - Kiểm tra lại những quan tâm và giá trị của nhân viên
     - Tạo ra danh sách những cơ hội phù hợp với sở thích, kỹ năng và tiềm năng của nhân viên
     - Tìm thêm thông tin từ những người bên ngoài bộ phận hay công ty
     - Trình bày ý tưởng với nhân viên

Các bước để có được buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp
     - Lặp lại mục đích tầm quan trọng của buổi thảo luận
     - Công nhận những đóng góp của nhân viên
     - Chia sẻ những hiểu biết của bạn về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên
     - Thảo luận về các cơ hội
     - Thỏa thuận về những kết quả mong muốn và kế hoạch phát triển cá nhân
     - Kế hoạch cho những cuộc họp tiếp theo

Những lời khuyên để xây dựng niềm tin của nhân viên
     - Cởi mở, trung thực và thảo luận trực tiếp
     - Hãy lắng nghe chân thành ý kiến của nhân viên để chứng minh sự cởi mở và quan tâm của bạn đối với ý kiến của họ
     - Kiên trì chứng minh sự quan tâm của bạn đến thành công của nhân viên
     - Chia sẻ và tin tưởng đối với những người có ý kiến đóng góp tốt
     - Theo đuổi những gì bạn hứa và cam kết
     - Biết những điểm yếu của bạn

Lời khuyên để thúc đẩy nhân viên hàng đầu
     - Phát huy thế mạnh của nhân viên
     - Đánh giá cao điểm mạnh và nhấn mạnh sự khác biệt của nhân viên.
     - Đừng đợi đến kỳ đánh giá chính thức mới công nhận đóng góp của nhân viên
     - Cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn và tự do học hỏi những kỹ năng mới cũng như cho phép một số sai sót
     - Đưa ra những mức   lương   và phúc lợi cạnh tranh

Lời khuyên để nuôi dưỡng nhân viên tốt
     - Giữ mối quan hệ tốt với nhân viên để đảm bảo bạn không bỏ qua những nhân viên tốt
     - Cho những nhân viên này biết giá trị của họ
     - Sáng tạo trong việc khen thưởng cả lớn lẫn nhỏ
     - Hãy chấp nhận sẽ có những người trong bộ phận của bạn không muốn thăng tiến. Đừng có ép họ, hãy tìm những hướng để giữ cho công việc được thú vị mà không phải là gánh nặng cho nhân viên với những công việc không mong muốn
     - Phân phối nguồn lực cho những nhân viên tốt với tiềm năng cao

Lời khuyên để tạo ra kế hoạch phát triển cá nhân
     - Kế hoạch phát triển là kết quả của sự nỗ lực hợp tác bạn và nhân viên
     - Đảm bảo tạo ra những cơ hội để hướng dẫn nhân viên
     - Xây dựng kế hoạch dựa trên những điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu
     - Kèm theo kết quả mong đợi và khung thời gian cho mỗi hành động đã được đưa ra và đảm bảo nhân viên luôn tuân thủ
     - Tạo ra một kế hoạch đủ thách thức để thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu phát triển.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Nguyễn Phát Huy
Công ty Cổ phần Đầu Tư Long Quân

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan tâm trong thời điểm hiện tại. Ví dụ, tôi muốn kiểm tra xem điều gì mà ứng viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai yếu tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề nghị ứng viên tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho công ty bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một công ty tư vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi công ty bạn lại chuyên tư vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần tổ chức một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được thực hiện qua đối tác của công ty Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với chi phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và tổ chức đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham gia.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của công ty khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc công ty khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.

Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tư vấn).

Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và quan điểm được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được kiểm tra

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân sự   đều muốn có được một công cụ cụ thể cho phép mình xác định xem ứng viên tiềm năng có thích hợp với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm tình huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự hình dung về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và dĩ nhiên là không có các câu trả lời chuẩn, phù hợp với tình huống của công ty và văn hóa của công ty.

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cần thiết đối với nhân viên bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho tình huống này) và lựa chọn công cụ xác định chúng.

2. Hãy mô tả một nhóm làm việc lý tưởng. Bây giờ hãy nêu ra/mô tả vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị

3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây ảnh hưởng với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Nhân viên thường lẩn tránh trách nhiệm, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng cuối cùng thì thực hiện tốt. Nhân viên này làm việc trong công ty đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản lý, khả năng phân tích tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có xu hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết tình huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.

5. Trong một công ty lớn cxuất hiện tình huống sau: trong suốt một thời gian dài, bộ phận bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng cách biệt khỏi các bộ phận khác. Bộ phận bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời điểm nào đó, Ban giám đốc công ty đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và đề xuất cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa yếu tố, khả năng tạo ảnh hưởng đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp xếp trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng trung bình hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giải thích câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tích, sự phù hợp hoặc không phù hợp của chính sách công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc

7. Hãy sắp xếp trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp nhận một nhân viên bộ phận bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới áp lực cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.

Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không phù hợp các giá trị công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc.

8. Hãy thử hình dung rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây giờ trở thành nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tích, diễn giải, xu hướng buộc tội nhân viên, kỹ năng quản trị thực hành.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ suất, một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hợp đồng làm ăn lớn. Một nhân viên khác thì lại ký được hợp đồng tương tự nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoa hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, công ty đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy mô tả phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng tình huống.

Tính trung thực và khả năng sắp xếp, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên liên quan đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Mức độ nghiêm khắc khi đánh giá sai sót, khả năng   đào tạo   nhân viên.

10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, xu hướng buộc tội nhân viên.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này.

Kỹ năng động viên khuyến khích nhân viên dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy mô tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự tương tác giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các giải pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân viên ở trong thành phố hoặc trong văn phòng).

13. Hãy mô tả chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự phù hợp giữa hình dung của ứng viên với thực tế của công ty

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên yêu cầu mọi người giúp đỡ mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.

Phân tích, diễn giải, quan điểm buộc tội

15. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (Có lẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “tạm được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”

TÌNH HUỐNG tương tự đã được dẫn ra để đánh giá nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.

Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền tảng giao tiếp ngắn ngủi.

Vận tải, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công việc thông qua các nhà phân phối và nêu ví dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các ví dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc thông qua hệ thống phân phối – nhà nhập khẩu trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ công ty mẹ và dẫn ra các ví dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống tương tự?

4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề nghị phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo dựng một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề xuất các phương án giảm giá có thể và giải thích hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hỗn hợp sản phẩm.

9. Hãy hình dung rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sai sót nhầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy hình dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giải thích? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập kế hoạch dự trữ hàng hóa chính xác đối với kinh doanh. Sự hình dung về việc quản lý hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao tình huống này nói chung không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và vận chuyển.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận chuyển cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản lý xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông tin tiêu cực.

16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra công thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công việc, khả năng dự báo các chi phí tạm thời cho tương lai.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?

Hãy tưởng tượng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện nay nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Read More

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D

(HR) Người xưa có câu "diên tài thụ chức", tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ   đào tạo   tài năng để giao việc.

Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA Piper - một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành công, phải biết giao việc”. Kết luận này thực ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp dưới.

Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực”. Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng ngày.

Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây:

Define - Chia việc Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao.

Describe - Chỉ dẫn

Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước.

Demo - Làm thử

Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các   nhân sự  http://blognhansu.Net   thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ.

Do it - Thực hiện

Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.

Discuss – Thảo luận

Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.

Nếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành công với bí quyết 5D.

Quantri.Vn

Đào tạo lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập kế hoạch đào tạo nhân tài

Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập hợp tốt

+ Khả năng giao tiếp tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực thẳng thắn

+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.

Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Read More

Xác định nhu cầu tuyển dụng - thuật quản trị nhân sự

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật lao động.
Chính sách nhân lực.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Làm gì mới nhân viên lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các doanh nghiệp sản xuất

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sản xuất thì đây cũng là lúc họ phải lựa chọn giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những tổ chức khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của tổ chức Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu trách nhiệm liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về tổng thể đó cũng chính là những điều mà thế hệ lao động trẻ trông đợi”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân viên lâu năm muốn làm việc trong thời gian ngắn hơn nhưng với trách nhiệm công việc cao hơn. Sau đây là 5 nguyên nhân khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại công ty:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công việc ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của nhân viên trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những nhân viên lâu năm. Các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công việc mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các yếu tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Bộ phận nhân sự của các công ty cần thấu hiểu những mong muốn thực sự của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Tuy nhiên, nhiều công ty lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân viên sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các đơn vị sản xuất thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân viên phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên thực sự có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do Tổ chức quản lý nguồn nhân lực (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân hiện nay thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp kém, không đủ khả năng phân tích, kiến thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.

Hiện nay đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công việc. Vấn đề về lực lượng lao động và nguồn nhân lực này gây ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các công ty. Và   phòng nhân sự   phải là bộ phận đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu trí Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân sự đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân viên lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công việc mà nhiều người mơ ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng công ty, mặc dù họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công việc của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Miklos giải thích rằng: “Công việc sản xuất và lao động chân tay đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể lựa chọn từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ yêu cầu của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện dường như đã thay đổi”.

Như vậy, các công ty, đặc biệt là các đơn vị sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân viên nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Ngược lại, các công ty không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Read More

Luân chuyển công tác đúng thời điểm - kiến thức nhân sự

Luân chuyển công tác đúng thời điểm

Chuyên môn hóa đội ngũ nhân viên là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã thay đổi và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động: họ không còn chấp nhận giậm chân tại chỗ, mà ấp ủ khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự tính hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Nguyên nhân dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … Tuy nhiên, một lý do phổ biến hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…Đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể liên quan đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vọng.

Tuy nhiên, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan trọng hơn là quyết định về mặt quản lý và   nhân sự   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải công ty nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân viên thử nghiệm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều công ty chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân viên của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và quyền lợi của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân viên: anh ta cần hình dung rõ ràng, chính xác về động cơ và mong muốn thay đổi công việc, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí hiện tại. Nguyên tắc chủ yếu để sự thay đổi có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như nhân viên luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông tin cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các công ty có sự phối hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông tin như vậy được phổ biến rất nhanh chóng bằng những cách thức đơn giản nhất. Sự mở rộng của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hỗn hợp với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, vì thế nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực sự thu hút, thì anh ta hoàn toàn có cơ hội thử nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tế, khả năng xem xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi ảo tưởng chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công việc mới. Muốn vậy, lãnh đạo công ty cần đảm bảo sao cho nhân viên của mình luôn nhận được đầy đủ thông tin, cũng như có thể sắp xếp các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân nhân viên đó.

Tại sao cần thử nghiệm?

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến nhất buộc các công ty phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép nhân viên thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát người tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề xuất phương án thay đổi sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở thành hiển nhiên, bởi nếu nhân viên đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.

Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa thãi) có thể trở thành nguyên nhân của những sai lầm chết người. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong công ty đảm nhiệm.

Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Lợi ích của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lựa cách thức tiến hành sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thoải mái với công việc mới, trong khi quá trình hoạt động của doanh nghiệp không bị xáo trộn hay gián đoạn. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, công ty phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ tác động thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân viên ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi nhân viên có trình độ nhưng lại hoàn thành nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của nhân viên ở các công ty lớn bao giờ cũng liên quan đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân viên và tăng cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên chấp nhận thay đổi vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm ẩn những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là tạo điều kiện tối ưu để nhân viên nhanh chóng thích nghi với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc hiện tại của nhân viên không bị ảnh hưởng tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản chất, để thay đổi công việc, nhân viên phải tạm thời nhận về mình một trách nhiệm và khối lượng công việc lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rắc rối này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân viên không làm cho các công ty và nhân viên của họ nản lòng mà từ chối việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính doanh nghiệp.

(Quantri.Vn)

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

    Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
    Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
    Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
    Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

    Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
    Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
    Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
    Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
    Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
    Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
    Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
    Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
    Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

    Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
    Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
    Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
    Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
    Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
    Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
    Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
    Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
    Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
    Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

    Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
    Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
    Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
    Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
    Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
    Nhân viên sợ trách nhiệm.
    Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

    Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
    Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
    Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
    Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
    Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
    Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
    Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
    Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
    Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
    Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
    Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
    Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
    Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

    Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
    Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
    Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
    Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
    Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
    Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

    Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
    Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
    Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
    Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
    Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
    Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

    Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
    Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
    Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
    Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
    Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

    Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
    Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
    Những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
    Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
    Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
    ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

    Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
    Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
    Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

    Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
    Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
    Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
    Giao mức độ quyền hạn.
    Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
    Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

    Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
    Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
    Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
    Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
    Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
    Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
    Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
    Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
    Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
    Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Read More

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback) - quản trị nhân lực

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback)

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy. Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu   đào tạo   , đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển   nhân sự   tại công ty. Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?
Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:

- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.
- 4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.
- 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường.
- 2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.
- 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Ngoài ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới trung bình.
1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác,
- Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên,
- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới,
- Chủ động đề xuất những sáng kiến mới,
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung,
- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí,
- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh,
- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty,
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng.

Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).

Thông tin phản hồi

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.

Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”

Phương pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của công ty và không phải những yêu cầu của con người trong việc phát triển và đào tạo. Trước khi áp dụng một hình thức đánh giá nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy đảm bảo rằng hình thức bạn lựa chọn hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào lượng thông tin thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa: Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là người được phép truy cập những thông tin nào.

Thông tin đứt quãng: Thông tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh giá.

Thông tin phản hồi không chính xác: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc.

Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.

  Tài liệu   : Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.

Chìa khóa thành công: Tham gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

10 bí quyết quản lý   nhân sự

Năm mới đến là lúc chúng ta nhìn lại những điều đã làm trong năm qua và tìm cách lập kế hoạch để năm nay tốt đẹp hơn. Một số người nói rằng: những quyết tâm chỉ tồn tại trong thời gian ngắn và lập tức bị lu mờ khi gặp sự cố. Tuy nhiên, hầu hết chuyên gia nhận định: quyết tâm dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công.

Mời các bạn theo dõi bài "10 bí quyết   quản lý nhân sự   đầu năm". Sau đây là vài điều doanh nghiệp cần quyết tâm thực hiện trong năm mới:

1. Đưa ra một dự án rõ ràng với những mục tiêu cụ thể, vừa sức. Đồng thời, chia sẻ nó với tất cả nhân viên. Họ cần biết bạn đang dẫn dắt công ty theo hướng nào? Họ có thể làm gì để sát cánh bên bạn, cùng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển? Nắm bắt được những điều đó, nhân viên sẽ dần dần xây dựng trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn.

2. Yêu cầu nhân viên lập mục tiêu cá nhân. Hãy khuyến khích nhân viên lập những mục tiêu cao để kích thích họ vươn đến đỉnh cao mới và đạt được nhiều thành quả hơn. Nhìn chung, nếu tiêu chuẩn càng cao và nỗ lực càng lớn thì thành quả càng tốt. Lên lịch để mọi người cùng thảo luận và có những điều chỉnh thích hợp nhằm dung hòa mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của công ty.

3. Bộc lộ kỳ vọng của mình. Cho nhân viên biết phản hồi của bạn về khả năng và thành quả làm việc của họ. Nên thực hiện điều này đều đặn trong suốt năm. Xác định rõ nhân viên nào cần tăng cường huấn luyện và giám sát, nhân viên nào không. Có một số người không thể thành công, dẫu bạn đã hỗ trợ hết mình. Trong trường hợp này, không còn cách nào khác, hãy cân nhắc việc sa thải.

4. Quản lý bằng cách quan sát. Hãy dành thời gian đi vòng vòng và quan sát những gì đang diễn ra trong công ty. Đừng chỉ có đóng đinh ở chiếc bàn vô tri giác hoặc đi lướt qua nhân viên trên hành lang công ty. Nếu có thể, hãy dừng lại một hai phút, trò chuyện cùng họ. Nhân viên là nhân tố chìa khóa mang lại thành công cho doanh nghiệp. Tìm hiểu họ cần gì? Thích gì? Ghét gì? Việc gì tạo cho họ một môi trường làm việc đầy thử thách và giàu ý nghĩa?

5. Lắng nghe ý kiến nhân viên. Quan tâm đến nhân viên trong công ty. Mời họ vào phòng mình hoặc phòng hội thảo. Khuyến khích nhân viên thoải mái trò chuyện để hai bên có thể thấu hiểu lẫn nhau. Trò chuyện và thấu hiểu không nhất thiết phải là chia sẻ thông tin cá nhân một cách chi tiết. Thay vào đó, bạn nên trao đổi suy nghĩ về công việc, sở thích, gia đình… Lý tưởng nhất là thảo luận nhóm nhỏ. Thời điểm thích hợp là trong bữa sáng hoặc trưa.

6. Cho nhân viên biết mình quan tâm đến họ. Không một nhân viên nào muốn cống hiến cho ông chủ chỉ biết có lợi nhuận và công việc. Khi nhân viên biết chủ doanh nghiệp quan tâm đến mình, họ sẽ nỗ lực làm việc một cách tận tâm và hiệu quả. Vậy nên, hãy bày tỏ cho họ thấy: tại sao bạn quan tâm đến họ và tại sao họ quan trọng đối với bạn?
Thêm vào đó, hãy cùng nhân viên trò chuyện về con đường sự nghiệp của họ; tập trung vào việc bạn muốn giúp đỡ để họ phát triển, thăng tiến. Việc huấn luyện nhân viên gắn liền với sự tồn vong của công ty. Huấn luyện nâng cao kỹ năng cho nhân viên để họ tự tin và hăng say lao động, gánh vác nhiều trọng trách trong công ty. Cho nhân viên biết là bạn luôn sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ họ một cách đúng lúc để giải quyết mọi khó khăn. Phương pháp này mang lại thành công cho doanh nghiệp.

7. “Huấn luyện chéo” nhằm thúc đẩy năng lực nhân viên. Tạo cơ hội để các nhân viên hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Hãy hướng dẫn nhân viên kĩ năng mới để họ tương trợ lẫn nhau, cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ mà công ty giao phó. Trong khi thực hiện những kĩ năng mới và nhận trách nhiệm tốt hơn, giá trị của họ đối với công ty sẽ tăng.

8. Cởi mở đón nhận những ý tưởng mới. Những ý tưởng sáng tạo và xuất sắc không chỉ từ dàn lãnh đạo mà có thể xuất phát từ bất kì một nhân viên nào trong công ty. Đó là lý do quan trọng để bạn nuôi dưỡng một môi trường tốt, có khả năng khuyến khích tất cả nhân viên chia sẻ ý tưởng cải thiện công ty. Các ý tưởng đa dạng về chính sách, thủ tục, phân bổ vị trí, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… Kết quả là bạn nhận được năng suất làm việc cao hơn và nguồn ý tưởng bất tận.

9. Thư giãn. Hãy tổ chức các môn thể thao như chơi cờ, bóng bàn, bài Rumi… Văn phòng là nơi nghiêm túc, gắn liền với những thứ nặng nề như: tiền tài, công danh, thị phần. Tuy nhiên, thỉnh thoảng, văn phòng có thể dùng làm nơi thư giãn. Nhiều người khuyến khích việc thư giãn nơi công sở và tin rằng nó sẽ đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp. Xếp lịch nghỉ định kỳ khoảng một tiếng cho tập thể nhân viên công ty. Có câu nói rằng: Khi bạn tin vào giá trị của lao động cật lực, bạn cũng sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi thư giãn một chút.

10. Tổ chức lễ hội mang phong cách riêng của công ty. Ý tưởng này thích hợp với kế hoạch về một môi trường làm việc mang tính nhân văn và tương tác lẫn nhau. Khi công ty tổ chức sinh nhật cho công nhân viên, hay buổi lễ chúc mừng những thành tích quan trọng, nhân viên sẽ cảm thấy được quý trọng và được đánh giá cao. Kết quả là tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao quyết tâm cống hiến hết mình của nhân viên để tạo thành công cho công ty.

(Theo Doanh Nhân Sài Gòn)

Read More