00:47
Unknown
Thiếu hụt nhân tài - Mối nguy lớn nhất trong ngành quản trị nhân sự năm 2012
Theo kết quả phân tích "Những nhân tố ảnh hưởng đến nhân sự" của Lloyd (một công ty chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tài năng và kỹ năng của nhân viên" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".
Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc đối phó với nó".
Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 công ty lớn nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 công ty có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.
Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, hiện tại hầu như rất ít công ty có hệ thống quản lý nhân tài (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên phương tiện truyền thông đại chúng nhưng các doanh nghiệp Việt nam rất thờ ơ và hầu như không có chiến lược phát triển tài năng.
Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra tài năng là gì? Theo tôi nhân sự tài năng là nhân viên hội đủ 3 yếu tố: Kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 yếu tố này phù hợp với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân tài" rộng hơn rất nhiều.
Về kế hoạch phát triển "nhân tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:
1. Xác định ai là nhân tài.
Việc xác định ai là nhân tài phải theo định hướng gắn với công việc và nhu cầu của công ty. Không thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công việc hiện tại hoặc tương lai.
2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong hiện tại và tương lai.
Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những nhân tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.
3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình
Hiện có nhiều ý kiến trái chiều về việc nên cho ứng viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho nhân viên biết việc họ đang được tham dự trong chương trình phát triển tài năng của công ty, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và tích cực với chương trình hơn.
4. Các cam kết và ràng buộc khi tham dự chương trình.
Xây dựng chương trình cần ràng buộc ứng viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả ứng viên và công ty. Các khoản đầu tư lớn của công ty phải được đầu tư đúng và tránh lãng phí. Trong trường hợp ứng viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi hoàn những chi phí như đã cam kết.
5. Đầu tư cho đào tạo và dám giao nhiệm vụ.
Nội dung của chương trình phát triển nhân tài tập trung vào phát triển năng lực và thử nghiệm. Các chương trình đào tạo cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của công ty. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng viên này thử nghiệm trong những công việc hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thử thách mới xác định đâu là nhân tài thật sự.
6. Đánh giá, tổng kết và tái xác định mục tiêu.
Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân tài nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các đơn vị liên quan biết để phối hợp thực hiện.
Quản trị nhân tài là khái niệm rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng tính chất công việc, đặc thù văn hóa công ty thì mới phát huy được hiệu quả. Ngoài ra, quyết tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.
Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn
Những sai lầm khi tuyển nhân viên của doanh nghiệp mới
Hầu hết là khi các nhà kinh doanh tuyển nhân viên đầu tiên của mình, thì họ không có đủ tiền để sử dụng dịch vụ của các nhân viên tuyển dụng giàu kinh nghiệm. Nhưng việc thu hút nhân viên bằng các kỹ năng đúng là điều hết sức quan trọng để giúp một doanh nghiệp trẻ cất cánh.
Francois Gossieux, một nhà kinh doanh ở Andover, Massachusettes, người đã từng khởi sự ba doanh nghiệp, trong đó có cả công ty Synopia chế tạo phần mềm dùng để phát triển sản phẩm, nói: “Những nhân viên đầu tiên là những lần thuê người quan trọng nhất của bạn. Nếu bạn hỏi một nhà kinh doanh vốn, anh ta sẽ nói với bạn rằng nhóm làm việc là điều đầu tiên mà họ tìm kiếm .”
Dù bạn lập kế hoạch để tìm các nhà đầu tư bên ngoài hay định tự thân phát triển công ty của mình, thì việc tìm kiếm và giữ chân những nhân viên tốt luôn nằm trong nhóm việc phải ưu tiên hàng đầu.
Thuê nhân viên không phải là một việc dễ dàng. Bạn cần tìm được những người không chỉ có kinh nghiệm mà bạn cần, mà còn có các tính cách bổ sung cho bạn, những người hiểu và có thể dám đương đầu với nguy cơ về tài chính và sự bất trắc - những điều luôn đi kèm với một công ty non trẻ. Và bạn cần bảo vệ bản thân bằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi điều bạn thoả thuận với các nhân viên mới đều rõ ràng và bằng văn bản. Với phong trào khởi nghiệp tăng lên trong thời gian gần đây, ngày càng có nhiều chủ doanh nghiệp mới đang phải đối mặt với bài toán thuê người phức tạp này. Tổ chức Kauffman ở Kansas cho biết 11,3% người Mỹ trưởng thành “đã tham gia vào hoạt động thành lập doanh nghiệp” trong năm 2003 - con số này năm 2002 là 10,5%.
Những người thành lập doanh nghiệp kỳ cựu và các nhà kinh doanh vốn đã liệt kê các sai lầm thường mắc phải khi tuyển dụng và gợi ý một số giải pháp thực tế để giúp bạn tránh các sai lầm đó:
Đừng quá đề cao công ty của bạn
Theo David Friend, người đã khởi sự năm công ty và hiện nay là người hùn vốn với hãng kinh doanh Orchid Partners, thì những người thành lập công ty thường “là những người bán hàng giỏi, do đó có thể thuyết phục một người vào làm cho công ty của mình.”
Nhưng thường xuyên xảy ra việc những nhà sáng lập này quá chú trọng đến các khía cạnh tích cực mà lại ít để ý đến những điều sai lầm. Ông nói: “Tôi đã quá cố gắng thuyết phục ai đó tham gia cùng tôi khi họ thậm chí không chắc chắn được rằng họ có tính cách cần thiết để làm việc cùng một công ty mới khởi sự hay không. Kết quả thật ngược với những gì tôi mong đợi. Ngay từ ngày đầu tiên, họ đã tự hỏi bản thân: "Tôi đã làm gì thế nhỉ?’”
Jim Finkelstein, người gần đây đã thuê các nhân viên chủ chốt cho doanh nghiệp mới thành lập của ông ở thung lũng Silicon là Futuresense, dành nhiều thời gian để nói chuyện với các nhân viên tương lai để đảm bảo rằng họ phù hợp với cả ông lẫn doanh nghiệp mới được thành lập của ông. Ông nói: “Tôi nói với mọi người rằng tôi có thể cho họ sự linh hoạt và quyền tự do hành động. Và tôi hỏi họ có thích một tổ chức có kết cấu chặt chẽ và chỉ thị đầy đủ không. Nếu có, thì đây không phải chỗ cho họ.” Mỗi khi có thể, Finkelstein thậm chí còn đưa các giám đốc chủ chốt của mình đến một cơ sở tư vấn từ ba đến sáu tháng trước khi mời họ một chỗ làm đầy đủ thời gian thực sự. “Đó là một cơ hội để thấy được phong cách làm việc của họ,” và đảm bảo rằng họ thích thú và hiểu môi trường có kết cấu không chặt chẽ, phát triển với tốc độ nhanh của công ty ông trước khi thực sự gắn họ với công ty.
Đừng kêu gọi tất cả những người bạn cũ của mình tham gia
Theo Chris Paciti, thành viên chính của hãng Austin Ventures, nói: “Bản năng đầu tiên của bạn là cố tóm lấy những người bạn biết và tin tưởng, những người mà cùng họ bạn đã thành công trong một bối cảnh khác, nhưng đôi khi điều này lại không hiệu quả.” Ông Pacitti giơ cao lá cờ cảnh giác với những trường hợp thuê người như vậy, ngay cả khi những người bạn cũ có phẩm chất tốt, nhưng nó cho thấy người sáng lập công ty chỉ dựa vào các yếu tố quen thuộc và tiện lợi chứ không nghĩ đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà anh ta sẽ cần để thực hiện công việc kinh doanh.
Chẳng hạn, bạn có thể thích người giám đốc bán hàng cừ khôi, người đã thành công trong việc lăng-xê một sản phẩm mới tại công ty lớn mà bạn vừa rời bỏ. Nhưng có thể người đó không giỏi trong việc bán hàng mà không có những nguồn lực và danh tiếng của một công ty làm nền tảng vững chắc phía sau. Ông Pacitti cho biết ông thích nhìn thấy “một sự kết hợp cân bằng giữa người mới và người cũ”.
Ông Gossieux đã áp dụng phương pháp này khi tuyển người cho Synopia. Ông nói: “Trong số sáu người làm việc ở đây hiện nay, chỉ có hai người đã từng làm việc cùng nhau. Nếu bạn định giải quyết vấn đề về một sản phẩm mới trong một môi trường mới tại một thời điểm mới thì bạn phải có khả năng làm việc một cách mới. Nếu bạn chỉ có những người trước đây đã từng làm việc với nhau, thì bạn có thể rơi vào những gì bạn đã từng làm mà không có hiệu quả. Bạn cần những người không thừa nhận những điều bạn đã làm trước đây. Nếu bạn có một nhóm mới, bạn sẽ có các ý tưởng mới.”
Hãy suy nghĩ như một nhà kinh doanh vốn
Trước khi tìm kiếm tiền từ bên ngoài, hãy đặt bản thân vào vị trí cuả các nhà kinh doanh vốn, hãy nghĩ về những thiếu sót họ sẽ nhận thấy trong nhóm làm việc của bạn và cố gắng giải quyết các thiếu sót đó. Ông Friend giải thích: “Vớ vẩn, tôi không cần một người bán hàng trong sáu tháng liền. Tại sao lại phải trả lương cho anh ta ngay từ bây giờ?’ Nhưng điều quan trọng là bạn phải có một nhóm hoàn chỉnh để được nhà đầu tư tin tưởng”.
Ông nói: “Tôi có thể biết bạn là một kỹ sư giỏi và sản phẩm tốt, nhưng nếu bạn không có một người bán hàng, thì tôi không biết ai sẽ mở cửa và mời chào các khách hàng quan trọng đầu tiên. Hoặc tôi có thể thấy những kỹ sư và người bán hàng giỏi, nhưng tôi biết không ai trong số họ giỏi kiểm soát ngân quỹ, vì thế tôi muốn thấy trong nhóm có một người quản lý về tài chính, ngay cả khi bạn không cần vị trí đó lúc này.” Nói một cách khác, “có đầy đủ mọi vị trí sẽ giảm nguy cơ” thất bại của công ty.
Đưa mọi thứ vào văn bản
Cuối cùng, hãy đưa tất cả chi tiết vào một cuốn sổ tay nhân viên hoặc viết chi tiết các lá thư mời việc ngay cả khi bạn có thể chịu sức ép về mặt thời gian. Theo ông Friend, “Những người khởi nghiệp lần đầu tiên thường xao lãng việc này. Họ có những điều thú vị hơn và quan trọng hơn để làm, nên họ không kết thúc một cách trọn vẹn công việc tuyển nhân viên mà họ đã bắt đầu.”
James O’Hare, một luật sư đang làm việc với các công ty mới thành lập tại văn phòng Kirkpatrick & Lockhart, cho rằng một lá thư mời việc chi tiết có thể phòng ngừa những bất đồng trong tương lai mà có thể làm sứt mẻ lòng tin tưởng và mối quan hệ của bạn. “Bạn sẽ phạm sai lầm lớn nếu không viết tất cả ra, và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng nhận tài trợ của bạn.”
Ông gợi ý nên chắc chắn rằng lá thư mời việc không chỉ gồm những vấn đề như bồi thường, các quyền và tiêu chí để được thưởng hoặc cắt đứt hợp đồng, mà còn cả những điều khoản về quyền sở hữu trí tuệ, bí mật và không cạnh tranh.
Ông Gossieux cũng tán thành: “Tôi là một tín đồ trong việc tin rằng bạn cần phải đưa mọi điều khoản vào văn bản. Hãy liệt kê tất cả, thuê một luật sư doanh nghiệp đúng cách. Đó là những người thực và số tiền phải chi thực, vì thế nên viết tất cả thành văn bản.”
Ngoài các lúng túng về tài chính và pháp luật, ông O’Hare cho biết những hiểu lầm với nhân viên có thể ảnh hưởng xấu đến các triển vọng nghề nghiệp trong tương lai của bạn. “Nhân viên là một phần của công ty và danh tiếng của bạn.” Bạn có thể bán công ty thành công của bạn và khởi đầu một công ty mới. Bạn có thể cần phải thử lần nữa nếu doanh nghiệp đầu tiên thất bại. Hoặc có thể một ngày nào đó bạn không muốn làm một người thành lập doanh nghiệp nữa và làm tiếp tục làm thuê cho một ai đó. Ông O’Hare cảnh báo: “Cách bạn cư xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện bất kỳ việc nào trong số đó.”
Quantri.Vn
Theo kết quả phân tích "Những nhân tố ảnh hưởng đến nhân sự" của Lloyd (một công ty chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tài năng và kỹ năng của nhân viên" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".
Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc đối phó với nó".
Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 công ty lớn nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 công ty có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.
Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, hiện tại hầu như rất ít công ty có hệ thống quản lý nhân tài (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên phương tiện truyền thông đại chúng nhưng các doanh nghiệp Việt nam rất thờ ơ và hầu như không có chiến lược phát triển tài năng.
Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra tài năng là gì? Theo tôi nhân sự tài năng là nhân viên hội đủ 3 yếu tố: Kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 yếu tố này phù hợp với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân tài" rộng hơn rất nhiều.
Về kế hoạch phát triển "nhân tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:
1. Xác định ai là nhân tài.
Việc xác định ai là nhân tài phải theo định hướng gắn với công việc và nhu cầu của công ty. Không thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công việc hiện tại hoặc tương lai.
2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong hiện tại và tương lai.
Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những nhân tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.
3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình
Hiện có nhiều ý kiến trái chiều về việc nên cho ứng viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho nhân viên biết việc họ đang được tham dự trong chương trình phát triển tài năng của công ty, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và tích cực với chương trình hơn.
4. Các cam kết và ràng buộc khi tham dự chương trình.
Xây dựng chương trình cần ràng buộc ứng viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả ứng viên và công ty. Các khoản đầu tư lớn của công ty phải được đầu tư đúng và tránh lãng phí. Trong trường hợp ứng viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi hoàn những chi phí như đã cam kết.
5. Đầu tư cho đào tạo và dám giao nhiệm vụ.
Nội dung của chương trình phát triển nhân tài tập trung vào phát triển năng lực và thử nghiệm. Các chương trình đào tạo cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của công ty. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng viên này thử nghiệm trong những công việc hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thử thách mới xác định đâu là nhân tài thật sự.
6. Đánh giá, tổng kết và tái xác định mục tiêu.
Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân tài nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các đơn vị liên quan biết để phối hợp thực hiện.
Quản trị nhân tài là khái niệm rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng tính chất công việc, đặc thù văn hóa công ty thì mới phát huy được hiệu quả. Ngoài ra, quyết tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.
Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn
Những sai lầm khi tuyển nhân viên của doanh nghiệp mới
Hầu hết là khi các nhà kinh doanh tuyển nhân viên đầu tiên của mình, thì họ không có đủ tiền để sử dụng dịch vụ của các nhân viên tuyển dụng giàu kinh nghiệm. Nhưng việc thu hút nhân viên bằng các kỹ năng đúng là điều hết sức quan trọng để giúp một doanh nghiệp trẻ cất cánh.
Francois Gossieux, một nhà kinh doanh ở Andover, Massachusettes, người đã từng khởi sự ba doanh nghiệp, trong đó có cả công ty Synopia chế tạo phần mềm dùng để phát triển sản phẩm, nói: “Những nhân viên đầu tiên là những lần thuê người quan trọng nhất của bạn. Nếu bạn hỏi một nhà kinh doanh vốn, anh ta sẽ nói với bạn rằng nhóm làm việc là điều đầu tiên mà họ tìm kiếm .”
Dù bạn lập kế hoạch để tìm các nhà đầu tư bên ngoài hay định tự thân phát triển công ty của mình, thì việc tìm kiếm và giữ chân những nhân viên tốt luôn nằm trong nhóm việc phải ưu tiên hàng đầu.
Thuê nhân viên không phải là một việc dễ dàng. Bạn cần tìm được những người không chỉ có kinh nghiệm mà bạn cần, mà còn có các tính cách bổ sung cho bạn, những người hiểu và có thể dám đương đầu với nguy cơ về tài chính và sự bất trắc - những điều luôn đi kèm với một công ty non trẻ. Và bạn cần bảo vệ bản thân bằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi điều bạn thoả thuận với các nhân viên mới đều rõ ràng và bằng văn bản. Với phong trào khởi nghiệp tăng lên trong thời gian gần đây, ngày càng có nhiều chủ doanh nghiệp mới đang phải đối mặt với bài toán thuê người phức tạp này. Tổ chức Kauffman ở Kansas cho biết 11,3% người Mỹ trưởng thành “đã tham gia vào hoạt động thành lập doanh nghiệp” trong năm 2003 - con số này năm 2002 là 10,5%.
Những người thành lập doanh nghiệp kỳ cựu và các nhà kinh doanh vốn đã liệt kê các sai lầm thường mắc phải khi tuyển dụng và gợi ý một số giải pháp thực tế để giúp bạn tránh các sai lầm đó:
Đừng quá đề cao công ty của bạn
Theo David Friend, người đã khởi sự năm công ty và hiện nay là người hùn vốn với hãng kinh doanh Orchid Partners, thì những người thành lập công ty thường “là những người bán hàng giỏi, do đó có thể thuyết phục một người vào làm cho công ty của mình.”
Nhưng thường xuyên xảy ra việc những nhà sáng lập này quá chú trọng đến các khía cạnh tích cực mà lại ít để ý đến những điều sai lầm. Ông nói: “Tôi đã quá cố gắng thuyết phục ai đó tham gia cùng tôi khi họ thậm chí không chắc chắn được rằng họ có tính cách cần thiết để làm việc cùng một công ty mới khởi sự hay không. Kết quả thật ngược với những gì tôi mong đợi. Ngay từ ngày đầu tiên, họ đã tự hỏi bản thân: "Tôi đã làm gì thế nhỉ?’”
Jim Finkelstein, người gần đây đã thuê các nhân viên chủ chốt cho doanh nghiệp mới thành lập của ông ở thung lũng Silicon là Futuresense, dành nhiều thời gian để nói chuyện với các nhân viên tương lai để đảm bảo rằng họ phù hợp với cả ông lẫn doanh nghiệp mới được thành lập của ông. Ông nói: “Tôi nói với mọi người rằng tôi có thể cho họ sự linh hoạt và quyền tự do hành động. Và tôi hỏi họ có thích một tổ chức có kết cấu chặt chẽ và chỉ thị đầy đủ không. Nếu có, thì đây không phải chỗ cho họ.” Mỗi khi có thể, Finkelstein thậm chí còn đưa các giám đốc chủ chốt của mình đến một cơ sở tư vấn từ ba đến sáu tháng trước khi mời họ một chỗ làm đầy đủ thời gian thực sự. “Đó là một cơ hội để thấy được phong cách làm việc của họ,” và đảm bảo rằng họ thích thú và hiểu môi trường có kết cấu không chặt chẽ, phát triển với tốc độ nhanh của công ty ông trước khi thực sự gắn họ với công ty.
Đừng kêu gọi tất cả những người bạn cũ của mình tham gia
Theo Chris Paciti, thành viên chính của hãng Austin Ventures, nói: “Bản năng đầu tiên của bạn là cố tóm lấy những người bạn biết và tin tưởng, những người mà cùng họ bạn đã thành công trong một bối cảnh khác, nhưng đôi khi điều này lại không hiệu quả.” Ông Pacitti giơ cao lá cờ cảnh giác với những trường hợp thuê người như vậy, ngay cả khi những người bạn cũ có phẩm chất tốt, nhưng nó cho thấy người sáng lập công ty chỉ dựa vào các yếu tố quen thuộc và tiện lợi chứ không nghĩ đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà anh ta sẽ cần để thực hiện công việc kinh doanh.
Chẳng hạn, bạn có thể thích người giám đốc bán hàng cừ khôi, người đã thành công trong việc lăng-xê một sản phẩm mới tại công ty lớn mà bạn vừa rời bỏ. Nhưng có thể người đó không giỏi trong việc bán hàng mà không có những nguồn lực và danh tiếng của một công ty làm nền tảng vững chắc phía sau. Ông Pacitti cho biết ông thích nhìn thấy “một sự kết hợp cân bằng giữa người mới và người cũ”.
Ông Gossieux đã áp dụng phương pháp này khi tuyển người cho Synopia. Ông nói: “Trong số sáu người làm việc ở đây hiện nay, chỉ có hai người đã từng làm việc cùng nhau. Nếu bạn định giải quyết vấn đề về một sản phẩm mới trong một môi trường mới tại một thời điểm mới thì bạn phải có khả năng làm việc một cách mới. Nếu bạn chỉ có những người trước đây đã từng làm việc với nhau, thì bạn có thể rơi vào những gì bạn đã từng làm mà không có hiệu quả. Bạn cần những người không thừa nhận những điều bạn đã làm trước đây. Nếu bạn có một nhóm mới, bạn sẽ có các ý tưởng mới.”
Hãy suy nghĩ như một nhà kinh doanh vốn
Trước khi tìm kiếm tiền từ bên ngoài, hãy đặt bản thân vào vị trí cuả các nhà kinh doanh vốn, hãy nghĩ về những thiếu sót họ sẽ nhận thấy trong nhóm làm việc của bạn và cố gắng giải quyết các thiếu sót đó. Ông Friend giải thích: “Vớ vẩn, tôi không cần một người bán hàng trong sáu tháng liền. Tại sao lại phải trả lương cho anh ta ngay từ bây giờ?’ Nhưng điều quan trọng là bạn phải có một nhóm hoàn chỉnh để được nhà đầu tư tin tưởng”.
Ông nói: “Tôi có thể biết bạn là một kỹ sư giỏi và sản phẩm tốt, nhưng nếu bạn không có một người bán hàng, thì tôi không biết ai sẽ mở cửa và mời chào các khách hàng quan trọng đầu tiên. Hoặc tôi có thể thấy những kỹ sư và người bán hàng giỏi, nhưng tôi biết không ai trong số họ giỏi kiểm soát ngân quỹ, vì thế tôi muốn thấy trong nhóm có một người quản lý về tài chính, ngay cả khi bạn không cần vị trí đó lúc này.” Nói một cách khác, “có đầy đủ mọi vị trí sẽ giảm nguy cơ” thất bại của công ty.
Đưa mọi thứ vào văn bản
Cuối cùng, hãy đưa tất cả chi tiết vào một cuốn sổ tay nhân viên hoặc viết chi tiết các lá thư mời việc ngay cả khi bạn có thể chịu sức ép về mặt thời gian. Theo ông Friend, “Những người khởi nghiệp lần đầu tiên thường xao lãng việc này. Họ có những điều thú vị hơn và quan trọng hơn để làm, nên họ không kết thúc một cách trọn vẹn công việc tuyển nhân viên mà họ đã bắt đầu.”
James O’Hare, một luật sư đang làm việc với các công ty mới thành lập tại văn phòng Kirkpatrick & Lockhart, cho rằng một lá thư mời việc chi tiết có thể phòng ngừa những bất đồng trong tương lai mà có thể làm sứt mẻ lòng tin tưởng và mối quan hệ của bạn. “Bạn sẽ phạm sai lầm lớn nếu không viết tất cả ra, và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng nhận tài trợ của bạn.”
Ông gợi ý nên chắc chắn rằng lá thư mời việc không chỉ gồm những vấn đề như bồi thường, các quyền và tiêu chí để được thưởng hoặc cắt đứt hợp đồng, mà còn cả những điều khoản về quyền sở hữu trí tuệ, bí mật và không cạnh tranh.
Ông Gossieux cũng tán thành: “Tôi là một tín đồ trong việc tin rằng bạn cần phải đưa mọi điều khoản vào văn bản. Hãy liệt kê tất cả, thuê một luật sư doanh nghiệp đúng cách. Đó là những người thực và số tiền phải chi thực, vì thế nên viết tất cả thành văn bản.”
Ngoài các lúng túng về tài chính và pháp luật, ông O’Hare cho biết những hiểu lầm với nhân viên có thể ảnh hưởng xấu đến các triển vọng nghề nghiệp trong tương lai của bạn. “Nhân viên là một phần của công ty và danh tiếng của bạn.” Bạn có thể bán công ty thành công của bạn và khởi đầu một công ty mới. Bạn có thể cần phải thử lần nữa nếu doanh nghiệp đầu tiên thất bại. Hoặc có thể một ngày nào đó bạn không muốn làm một người thành lập doanh nghiệp nữa và làm tiếp tục làm thuê cho một ai đó. Ông O’Hare cảnh báo: “Cách bạn cư xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện bất kỳ việc nào trong số đó.”
Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét