Quy trình lưu giữ người tài

Quy trình lưu giữ người tài

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với bạn đọc về Những khó khăn trong công tác tuyển & dụng nhân tài và giải pháp khắc phục

1. Thế nào là nhân lực xuất sắc

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Tuy nhiên, đã gọi là nhân lực xuất sắc thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

- Phù hợp với công việc và Doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc

Bao gồm:

+ Thái độ,
+ Kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

2. Điều kiện để doanh nghiệp tuyển và dụng nhân lực xuất sắc có hiệu quả

Về lãnh đạo:

- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống cốt lõi
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước hết phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng động viên và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công việc
- Có khả năng thấu hiểu doanh nghiệp và các nhân viên của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong tương lai
- Có khả năngđào tạovà huấn luyện đội ngũ kế cận.(Khả năng nhân bản)

Về môi trường làm vịệc:

- Doanh nghiệp phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi phù hợp với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống cốt lõi của nhân viên
- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của nhân viên

Về quy trình tuyển chọn:

- Phải phù hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng nhân viên có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, đánh giá ứng viên vào những vị trí cấp cao hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự thể hiện bản thân

Về công cụ:

- Cần xác định được khả năng thực sự và mức độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự đánh giá con người.

Về con người trong hệ thốngtuyển dụng

- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các công cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt

Về chính sách đãi ngộ

- Phải đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
- Phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên
- Phải nhất quán, công bằng và bình đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.

3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay

Trong tuyển chọn:

- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để đảm bảo nhận diện đúng nhân lực xuất sắc. Có nhiều ứng viên nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tiếng tăm nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì chi phítuyển dụngvà thuê mướn nhân lực xuất sắc quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.

Trong sử dụng

- Bố trí công việc không phù hợp
- Không khai thác được hết năng lực của nhân lực xuất sắc
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người bình thường, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất sắc.

4 Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + Công cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng đánh giá chính xác nhân lực xuất sắc thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân lực thực sự xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao cho nên: kinh nghiệm, bằng cấp, tiếng tăm, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí đánh giá không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Quan điểm đánh giá sai lầm. Coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình đánh giá sai lầm: có nhiều nơi để tìm các ứng viên cho vị trínhân sựcấp cao như CEO, CPO lại do cácnhân viên nhân sựphỏng vấn, đánh giá và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều ứng viên xuất sắc do sự yếu kèm của người nhân viên này..,.
- Các công cụ đánh giá không chính xác. Các công cụ đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, cho nên sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng đánh giá của công cụ sẽ không thể vượt qua khả năng đánh giá con người của các tác giả.. Và sai lầm hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Doanh nghiệp không có cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không phù hợp
- Mô hình sử dụng không phù hợp
- Bố trí công việc không phù hợp
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên. Dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác hoặc thâm chí là ghen tỵ, đố kỵ...

Trong phát triển

- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng lực làm việc.
- Doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

5. Giải pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- Nâng cao năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chính xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Thay đổi quan điểm đánh giá. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- Nâng cao năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- Luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ đánh giá
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý phù hợp
- Xây dựng môi trường làm việc phù hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công việc phù hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đưa ra những yêu cầu vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân lực xuất sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều là nhân lực xuất sắc để tất cả mọi nhân viên đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .

Trong phát triển

- Nâng cao năng lực đào tạo, huấn luyện và hỗ trợ sự phát triển năng lực của nhân viên cho lãnh đạo.
- Doanh nghiệp nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

6. Phần kết

- Cần phải thay đổi tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp nên quan tâm đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc, chứ không nên chỉ nhăm nhằmtìm kiếmmột cá nhân xuất sắc. Một con én không thể làm nên mùa xuân.

Quantri.Vn

Xây dựng hệ thốnglươngcho doanh nghiệp

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến...

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. Mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứngở đâyđảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độđào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.

Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.

Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới

Quantri.Vn